为部下设定工作目标,盈利企业

铝道网】其实,谈到管理的常识,依本人在跨国公司17年的工作经历,可以把管理者较重要的工作归结为六项:靠前,为部下设定工作目标。即给部下挂上一个看得见的“胡萝卜”,告诉部下达成目标时对他自己来说意味着什么,能得到什么;第二,帮助部下制定实施计划。仅有目标是不够的,必须把目标转化为实实在在的实施计划,即分解到月、周、日,而划的好坏取决于完成任务的考评标准是否能量化,是否有明确的完成时间表;第三,辅导部下掌握工作技能。我们不能假定员工可以无师自通,必须手把手地教他们做事,就像教育子女一样,让部下掌握做好工作的窍门,这属于“育人”的范畴,是教练的职责;第四,选出的员工来制定工作流程。在某个工作岗位上总有一些聪明能干的人,他们比其他人做得好,那么作为上级管理者就要设法让这些的员工把工作流程总结出来,成为可以复制的标准动作,这样就能够把个人优势上升到组织优势,提高组织的智商;第五,定期检查部下的工作进展。任务布置下去之后不能“放羊”,而是定期检查进展,给出自己的反馈意见,帮助部下以较省力的方式来完成工作,确保任务按时完成,这属于“监控”的范畴;第六,指导部下撰写工作报告。通过深度沟通与交流,教会部下总结过去一周或一月的工作情况,提炼出经验和教训,从而加速部下的成长。可以说,如果一个管理者能按照这六步去做的话,自然会赢得部下的信赖和忠诚,因为员工喜欢那些真正关心他们,培养他们的上司。
在市场经济环境中,不能再沿用“计划经济”时代的思维模式,以为大家都是“道德人”,可以通过思想教育来提高每个管理者的水平和觉悟,通过提倡奉献来实现敬业爱岗的目标。必须彻底明确一点:在市场经济环境中,每个人都是“经济人”,大家都是“利益驱动”的个体,每个人都希望“个人利益较大化”,用较少的时间和努力来得到更多的利益,这是天经地义的事,没有什么不对。我们必须正视“利益驱动”,不把“利益驱动”当作贬义词,我相信这是未来十年中国“解放思想”的关键问题,是绕不过去的核心问题,如果不敢正视“利益驱动”,很多问题就无法“治本”,只能是头疼医头,脚疼医脚。不过,在正视“利益驱动”的同时,必须提倡一个理念,那就是:主观为自己,客观为别人。所以“利益驱动”是有前提条件的,那就是:不伤害他人的利益,不违法乱纪,不假公济私,不贪污腐败。
理解了“利益驱动”,很多管理的问题就迎刃而解了,陈老师书中的观点才能落地,才能真正做到管理就是让组织目标和个人目标合二为一。那么什么情况下才能达到这个境界呢?按照中国人的传统理念,应该是让部下服从组织目标,而按照西方的管理理念则是让部下喜欢组织目标,前者是被动地接受,后者是发自内心地喜欢,这就是跨国公司与中国企业在管理理念上的本质区别。当然这种表面现象的背后折射出了中国人的价值观念和文化属性。可以说,几千年来,中国文化强调服从,如个人服从组织,下级服从上级,子女服从父母等等。但是服从往往是不情愿的,因此缺乏应有的激励和内在驱动力,与现代企业所提倡的“主人翁精神”是相违背的。要想激发员工的“主人翁精神”,就必须让每个人为了自己的利益而努力奋斗,因为没有哪个人跟自己过不去。所以的管理者能够巧妙地把组织目标转化为部下喜欢的个人目标,变成部下为了自己利益而奋斗的目标,这就是管理的奥妙之处。
那么,什么情况下才能避免“计划赶不上变化呢”?首先,要摆脱“摸着石头过河”的落后思维,企业管理不是从前往后看,而是从后往前看,需要逆向思维,根据五年后的目标去配置现有的资源,整合未有的资源。简单说来就是一句话,管理者要经常问自己:什么情况下能!做计划的时候,较重要的一项工作就是分析变量,把各种变量通过加权分析,通过设置边界条件,变成相对不变的量,可以说一个管理者面对的变量越少就会越从容。因此,做计划的整个过程就是减少变量的过程。本人在过去十几年里曾经帮助几十家中国企业完成了“以市场营销为核心的企业五年战略规划”,让他们掌握了现代企业的规划和计划方法论,学会了使用各种管理的工具,而这些企业在几年之后基本上都成为本行业的领头羊,像万科地产、伊利乳业、雷士照明、星火教育等。总而言之,当今世界是一个充满变化的世界,我们无法阻止这种变化,只能适应这种变化,想办法找到市场变化的规律,用户变化的规律,行业变化的规律,因为一旦找到了规律,就能上升到科学,而科学的问题总是有答案的。所以磨刀不误砍柴功,企业要想健康地发展,就必须学会做规划,做计划,这是管理者,尤其是高层管理者无法回避的重要课题。
但是陈老师书中的一个观点却与我的理解相反,那就是:“管理是管事而不是管人”。关于“管事”与“管人”的问题,我们首先要界定一下何为“管人”,何为“管事”,因为中国人一看到“管”字,就认为被管的人必须服从,所以才有了物业管理公司天天“管”业主,然忘记了他们是业主请来的“保姆”。记得20多年前我刚刚成为跨国公司部门经理的时候,参加了为期三天的新经理集训,在那个集训中,当时的中国惠普总裁给大家讲管理的基本概念,我始终记得那句话:管理就是通过他人把事情做好。所以管理不仅仅是管事,更重要的是管人。当然什么是管人?按照跨国公司的理解就是:辅导与指导部下、沟通与激励部下。因此管理者的角色定位是教练,而教练不是自己做事,也不是简单地“管事”,而是手把手地教部下做事,这个过程就是“管人”,准确地说,用“育人”二字也许更贴切。
记得在中国惠普的那次新经理集训中,老师让我们统计一下过去一周都干了什么?有多少时间是在自己管事,有多少时间是在“育人”,记得我当时的结果好像是18%在“管人”,82%在“管事”。老师告诉我们,作为一名基层管理者,应该三七开,即至少30%“管人”,70%“管事”,到了中层以后,就要五五开,即至少一半时间“管人”,一半时间“管事”,而到了高层以后,就要七三开,即70%时间“管人”,30%时间“管事”。换句话说,级别越高的管理人员,“管人”的时间就应当越多。因为“管人”是各级教练的头等大事。既然公司的业绩是通过基层员工完成的,所以通过员工把事情做好就是管理的本质。一个好的管理者就要做到帮助部下掌握做事的本领,理解公司的战略,激发部下的斗志。
希望大家今后不要在常识上犯错误,要经常反省自己,经常“回零”,保持“空杯心态”,为有这样,才能是自己和企业处于不败之地,可以说的企业都不是被竞争对手打败的,大多数都是被自己打败的。

铝道网】几天前,去一位老友家串门,闲聊的时候,老友读初中的孙子突然问我:“杨伯伯,我经常听我爷爷唱‘毛主席用兵真如神’,可我问他‘毛主席用兵神,神在哪里’,我爷爷就是不给我讲,你能不能给我讲一下啊?”
我问老友:“难得孩子对历史有兴趣,你为啥不给他讲讲?”
老友有点尴尬:“不是我不给他讲,只是讲起来故事太长,你说毛主席从秋收起义开始,到抗美援朝截止,这期间这么多战争,三言两语的又怎么能说清楚?”我笑了笑:“你啊,把问题想的太细化了,其实一句话就可以说透,毛主席用兵如神,就神在对情报的搜集和分析上。”
老友听了先是一愣,然后又哈哈大笑,拍掌叫妙:“总结的够透彻,一语中的啊。”不过,老友乐了,他孙子却迷糊了:“杨伯伯,你们讲的我还是不太明白,能举几个例子说明一下吗?”
“好的”,看孩子求知欲这么强,我也很是开心:“比如说,1927年大革命失败后,党中央就专门成立了个中央二局,主要目的就是通过各种方式,搜集敌方情报。毛主席在发动秋收起义时,就因为事先掌握了敌方的战力部署,所以就对应地采取了”农村包围城市“的作战方针,较后,起义也顺利地达到了革命预期效果。再往后的四渡赤水、三大战役等战争,大致也是如此。其实,情报就是透视镜,谁的搜集分析能力越强,谁看的就越清,胜率自然也就越高。所以,毛主席自己都说‘我和老蒋是玻璃缸里玩骰子,他怎能不输’?”
“老兄所言极是啊,从你的话中我想到了,在商战中,有一些企业经常能料事如神,先发制人,是不是也是因为情报的缘故?”老友接过话问道。
“是的。日本企业就是较典型的例子。比如说在上世纪六十年代的时候,日本出于战略上的需要,非常重视中国石油的发展,因此下了很大功夫搜集中国油田的开发情况。日本人在1964年看到《人民日报》报道“大庆精神”就料到大庆开发有油田,1966年看到国内媒体报道王进喜的先进事迹,就分析出了大庆油田的准确位置,然后又从国内媒体刊登的大庆油田图片中,推断出了大庆油田的出油能力,较后专门为此设计了参数匹配的炼油设备,这也使得它在随后的采购招标中,一举中标”,看老友听的津津有味,我又举了一个例子:“再如日本汽车攻占美国市场。美国是一个汽车消费大国,有许多国内汽车品牌,因此对外来汽车向来都缺乏兴趣,认为它们质量差,档次低。日本汽车企业在摸准了美国人的消费习性后,开始对症下药,不断地请美国人认可的权威评估机构来评估它们的产品,结果评估效果遥遥领先美国汽车品牌,从而一举攻克了美国市场。”
话音刚落,老友孙子若有所思地问道:“杨伯伯,那你的意思是不是说,要想常胜不败,只要搞好情报就可以了?”
“不!情报只是助推因素,并不是决定因素,真正的决定因素是决策人的分析应用水平,这就好比是你穿衣服,你就是拥有再多的精美衣服,只要体型不对,一切都是白搭。所以说,要想早日穿上成人装,你还得多多成长才是啊!”

铝道网】超微观经济学、管理学范畴,诞生于年轻而古老的中华大地,既是世界观、经济观,又是方法论、管理法。可以肯定,没有一个人敢保证其企业始终处于一种“盈利状态”,原因是在投入过剩、产能过剩、经济过剩的前提下,企业的盈亏并非都是由管理者说了算,而是由市场的供求关系决定的。作为管理者,其充其量也就是能够把企业内部的事物管好而已,而对于发生在企业外部的、市场上的事情,虽然不能说连一点都管不了,但肯定没有管理权。于是,一种叫做“相对亏损”或“相对盈利”的范畴便在广袤的地球上产生了出来,正是它们把我们的企业家、管理者变成了一个又一个的、没有充分思想准备的、也没有预案的、来去匆匆的“过客”。
什么是相对亏损?简单地说就是,它不是因企业自身的原因而产生的一种亏损种类而是因企业以外的或是因市场供求关系的变化而产生但较终又落到了企业身上的一种亏损种类,它与马克思在《资本论》上讲的“相对剩余价值”正好相反。如此当然也就说明,不仅存在“相对亏损”,也应该存在“相对盈利”,而它不是别的,正是马克思在其《资本论》中所讲的“相对剩余价值”者也——从购买的生产资料中获得的其它企业的剩余价值。
其它企业产生的亏损又为什么能够落到自己企业的头上?天底下有这么倒霉的事情吗?当然有,而且还十分普遍,经常发生。比如,刚购进了一批原棉,还没能把它用于生产国际市场的棉花价格便降了价,谁能说这是由本企业的经营管理不善造成的?正所谓“天有不测之风云”或者说“人算不如天算”者也。当然,相反也成立,那就是刚购进一批原棉,其价格便涨了上去。
面对一次又一次的,突如其来的“旦夕祸福”,作为一位明智的企业家、管理者该如何是好呢?笔者以为,较好的办法莫过于能够为企业、为我们的国家事先接种“亏损疫苗”。
什么叫“亏损疫苗”?难道就像所生产的“病毒疫苗”一样,也可为企业生产、接种“亏损疫苗”乎?是的,因为“亏损”尤其是“持续亏损”对于企业来说其本质就是一种“病毒”。
为什么说“亏损”尤其是“持续亏损”对于企业来说就是一种“病毒”?因为“亏损”就像“病毒”一样,如果不能加以抑制、清除,它能够把一个健康的经济肌体逐步吞噬……
关于这一点,正在经营管理着亏损企业或濒临倒闭的企业家、管理者是较有感受的了。
其实,笔者之所以要在上一节研讨“盈亏互现”的现象及问题就是为了在这一节提出“亏损疫苗”的概念或为企业研制、生产、接种“亏损疫苗”做准备,因为“亏损疫苗”是建立在不同亏损之间的一种区别与联系。当然,有时它也与具有不同性质的赢利产生联系,因为在一位明智的企业家、管理者眼里,盈亏不只是由会计核算出来的一个结果,而是一种存在着“盈亏互现”关系的状态,表现为“过激盈利产生亏损”和“能动亏损产生盈利”的逆变。
什么叫“过激盈利产生亏损”和“能动亏损产生盈利”?诚然,要想把上述“盈亏互化状态”或“盈亏互化关系”搞清楚,需要先了解以下超微经济学、管理学范畴——主动亏损,被动亏损;适度盈利,过激盈利。
首先讨论一下什么是被动亏损?所谓被动亏损,是指由于经营管理者的经营管理失误而使企业不得不产生的亏损种类。由于企业家、管理者没有能力改变、逆转这种亏损,所以叫被动亏损。
其次讨论一下什么是主动亏损?主动亏损与被动亏损虽然都属于“亏损”的范畴,但又是性质与意义完不同的两个范畴,因为它是企业家、管理者为了避免更大亏损的发生,根据企业与市场的关系变化,根据现在与未来的关系变化,根据企业经济社会发展与其可持续发展规律、机制、原理而主动实施的一种“亏损战术”。又由于这种“亏损战术”具有“逆转亏损”的能力,所以,在有的时候,笔者也称其为“亏损的逆变状态”。
再次来讨论一下什么是过激盈利。所谓过激盈利,是指根据企业、市场现状和企业、市场可持续发展规律、机制、原理本来不应该得到的赢利而得到了的赢利种类。由于它是一种不该赢利的盈利,所以称其为过激盈利。
所谓适度盈利,显然不具有上述之“过激”性质,是企业本来就应该得到而且是受之无愧的盈利种类。或许有人会问,你怎么知道这种盈利是“适度”的而另一种盈利就是“过激”的?是否应该有一个检验它们的“标准”?当然。
笔者以为,这个“标准”不是别的,正是企业能否得到“持续赢利”。也就是说,能够得到“持续赢利”者属于“适度盈利”的范畴,不能得到“持续赢利”者则肯定属于“过激盈利”的范畴。
有了上述四个概念的导入,我们再来研讨一下什么是“亏损疫苗”的事情就不觉得那么难了,因为所谓的“亏损疫苗“,其实就是将一些事先研制、生产出来的“能动亏损”机制“接种”到你所服务、管理的机构中,让他们事先具备识别它们的能力——这一点,与接种生物病毒疫苗没什么区别。
诚然,要想给我们所服务、管理的机构、企业接种“亏损疫苗”需要首先研制出“亏损疫苗”。那么,所谓的“亏损疫苗”又是怎么研制出来的?又是根据的什么规律、原理研制出来的?它是否也应该以一定的物质形式为依据、为基础构建、生产?与生物疫病毒苗有无共性特征?它是否对任何一个企业、经济社会体都适用?假如它是一个“盈利企业”的话,我们还有为其“接种”所谓的“亏损疫苗”的必要吗?
为此,为了给读者把这些问题讲清楚,在这里笔者就需要告诉大家,如果它不是一个“盈利企业”而是一个纯粹意义上的“亏损企业”的话,我们反倒没有必须为其接种“亏损疫苗”的必要了。当然,这也不是说我的“亏损疫苗”就不能为事先未“亏损企业”接种,因为世界上既没有意义上的亏损企业,也没有意义上的盈利企业。这是因为,对于任何一个企业来说,它都是“盈亏互现”的经济体、社会体。
这更是因为,无论它是一个什么企业,它都是由不同的组织和部门构成的,而“盈亏余额”,是将不同组织和部门的盈亏通过“加权平均”的方法而得到的一个综合起来的值,并不是说构成该企业的不同组织和部门“全盈利”或“全亏损”,是对一部分盈利和一部分亏损的综合。那么,谁是盈利的而谁又是亏损的?谁是可持续盈利的而谁又是可持续亏损的?毫无疑问,如果不能将上述不同亏损、不同盈利给事先区分出来,又何谈研制、生产、接种“亏损疫苗”事情呢?考虑到这将是一个系统工程、程序,笔者也就只好另辟一节来进行阐述了。
从下节开始笔者将与读者一道,到如何“扭亏为盈”或“化亏为盈”的世界里去漫游……

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