有人感到阿米巴经营正是将公司切割成若干微小单位来独立核实际业绩效,处理者是管制二个机构的职员

铝道网中国企业进入面竞争时代
长江商学院曾鸣教授在他的着作《略胜一筹》中,把中国企业三十年来的发展过程划分为三个阶段:80年代的主题是“寻租”,企业热衷于“好买卖”,优势往往体现在“拉关系、找资源”的能力,这个阶段的典型特征是“官倒”盛行;90年代的标志是“一招鲜”,企业追逐的是“好项目”,优势往往表现在“项目眼光和广告促销”,这个阶段企业界的“点子公司”很流行,中央电视台“标王”很惹眼,可如今基本上销声匿迹;2000的千禧盛典,把人类带入了崭新的21世纪,企业经营进入“全面竞争”阶段,企业不能再仅仅局限于追逐“好买卖”或者“好项目”,而是要立足于成为“好企业”,才有参与全面竞争的机会和资格。
曾鸣对“好企业”的四条标准:核心理念、战略眼光、系统管理和有效执行,受此启发,笔者结合自身的长期管理咨询从业经验和创业经营实践体会,进一步优化,并提出21世纪中国企业发展的四项基本原则:使命导向、战略整合、系统管理和创新执行。当前中国企业的实际情况,往往不缺乏核心理念而缺乏使命导向,不缺乏战略眼光而缺乏战略整合,不缺乏有效执行而缺乏创新执行,其后果是缺乏真正的组织能力,也就不具备持续发展的基础条件,更无法参入无处不在的全面竞争。
修炼组织能力应对全面竞争
全面竞争的时代,当然只能凭借真正的组织能力去参与竞争。修炼组织能力的前提,是明确组织能力的核心源泉。笔者在前文提出的21世纪中国企业发展的四项基本原则,实际上就是针对性界定的中国企业组织能力核心源泉。
使命导向。企业使命是企业存在和发展的理由,表明企业之所以存在和发展的价值立场。使命往往是利润以外的价值诉求,具有利他和利社会的根本属性。因为有清晰的使命追求,企业和企业家才能源源不断地获取持续发展和不懈努力的根本动力。基业常青的企业都有明确的使命宣示,并且都以此为导向制定企业发展战略,比如:迪斯尼“为人们提供快乐”;3M“致力于创造性地解决那些还没有得到解决的问题”;沃尔玛“让普通百姓也可以买得起有钱人消费的东西”。长期处于市场经济初级阶段的中国企业,普遍缺乏明确的使命追求,也根本谈不上基于清晰的使命和宗旨,去建立愿景和目标,从而驱动企业的发展。
战略整合。战略源于洞察,而洞察力来源于使命的指引。企业必须构建自身的战略愿景,并进一步澄清战略目标。在战略目标的指导下,基于市场需求特性和自身资源状况,创造性设计商业模型,再深入规划竞争战略及行动计划。只有构建起清晰的战略框架,才能以前瞻性视野和开阔性思路,有的放矢地广泛寻求资源整合。
系统管理。很显然,如果还习惯于依靠市场经济“序幕”阶段通常见效的“点子”或一招半式,不可能在“正剧”阶段取得成功。现代企业管理体系的基本构成,从宏观到微观,依次包括文化、战略、流程、组织以及管理方法和工具体系,这几个层面一个都不能少,构建一个有序、高效、可执行并且可持续的管理系统。系统化管理意味着规范化、标准化和精细化管理,具体一点讲,就是业务管理的流程化,人员管理的职业化。而且,系统化管理往往基于IT系统的普遍运用,实现高效和标准化。
创新执行。上述三项基本原则,较后都必须真正落实到执行上。但这里有一个基本问题,不能仅仅是有效执行,因为如果方向错了,那么埋头执行得越“有效”,就可能错得越厉害,损失也就越大;如果一味地依照习惯了的思路和方法来执行,不能与时俱进,不断创新,那么曾经有效的执行也可能慢慢发生逆转,越来越低效,直至无效或负效。执行必须要取得对企业整体价值有实质贡献的绩效,中国企业员工中往往存在一种比较普遍的习惯思维,认为只要我认真干了,那么就至少是“没有功劳也还有苦劳”,问题是“苦劳”往往只是无谓地消耗资源,却对企业价值增长缺乏贡献。所以,对于全面竞争时代的中国企业而言,尤其需要在全员上下,普遍建立创新观念,以不懈创新的思想指导有效的执行,才能不断改进,不断提升,实现卓越。

铝道网】靠前次见到稻盛和夫先生是在2009年他到清华经管院演讲的时候,在我从台湾带来的《人为什么活着》的扉页,他不假思索地写下四个大字“敬天爱人”,这四个字就是京陶的社训,也是他终身信守不渝的经营理念。
我记得那次的演讲主题是“在萧条中飞跃的大智慧”,2009年的春天,球刚经历过金融海啸,许多企业正是苦于萧条而不知如何脱困,更别说是要飞跃,听了稻盛先生的演讲莫不受到鼓舞,不景气有什么困难的,就是缺乏信心罢了!
以前看稻盛先生的书只觉得理念很好,不过没有真切的感悟,直到我听到应对不景气的靠前个法则:在平日里要打造企业高收益的经营体质,我突然有一种彻底清醒的感觉。
企业高收益不是罪恶,而是为不景气或突然的变故保存实力。但如何做到高收益?如何做到不亏损?相信这是许多企业经营者都梦寐以求想到得到的武林秘籍。稻盛先生从27岁创立京都陶瓷开始,经营过的企业从来就没有亏损过,这个秘密是什么呢?就是阿米巴经营。
阿米巴既是一种经营哲学,也是一套经营方法。经营哲学的部分就是敬天爱人思想的体现,稻盛先生解释:所谓“敬天”,就是按事物的本性做事,这里的“天”是指客观规律,也就是事物的本性,他认为坚持将正确的是以正确的方式贯彻到底,就是“敬天”;所谓“爱人”,就是按人的本性做人,“爱人”即是“利他”,从广义上来说,这个“他”,是指客户,包括顾客、员工、利益相关者和社会。企业要实现所谓的“客户导向”,应该以客户的角度思考问题,满足客户的需求。只要为客户创造了价值,企业就可以从中分享到价值,对员工、对社会也是如此。
至于要如何实践“敬天爱人”?我所体会稻盛先生的用意就是在经营的过程中能够真正为客户创造价值,并且这个价值要企业里的每一个成员都看得见、都以同样的心态来经营事业,因此需要透过一套透明的会计帐来计算附加价值,而这就是所谓的“阿米巴经营法”的由来。
“阿米巴”是一种单细胞生物变形虫,“阿米巴经营”就是让企业内部分割成若干小企业,让小企业间能够有效地进行交易,以保持经营的活力。有人认为阿米巴经营就是将企业切割成若干微小单位来独立核算绩效,我认为这种认识有些偏差。首先,阿米巴的目的不是核算绩效,而是为了促进经营活力,并为整体企业创造附加价值;第二,“阿米巴”既然是较小的生命体,所以不能只强调分割,而是在分割后能像小企业一样独立经营;第三,既然称为“阿米巴经营”,关注的应该是经营,要贯彻的理念是“敬天爱人”的正道经营与客户导向,而不只是为了管控或是绩效评估。
我相信国内已经有若干企业应用阿米巴经营的手法,但是否能按照稻盛先生的“敬天爱人”理念来设计,还是变相的流于“利润中心”核算绩效?我亲身运用阿米巴的经营经验,认为在实施的过程中企业会遇到两大挑战:一是对精细化管理制度的挑战,二是对财务透明化的挑战。而这两个挑战的关键都是老板的观念:老板能不能适应精细化管理?老板能不能将企业内帐透明化?
中国企业的老板大多很精明,但不够聪明。实施阿米巴较大的好处是降低成本并大幅提升员工的积极性,很多老板自己很了解成本,但不让员工了解成本,老板自己很有弹性,但不让员工有弹性,阿米巴制度要老板扮演的是维持在企业内部交易的良好环境,以及清楚地呈现在经营环节中的每一段经营数字,而这正是今天国内企业较大的软肋。
不过,有心克服这个问题也不难,有两个诀窍:一是通过IT管理平台建设,一是通过分享企业文化建立。
首先是IT管理平台,IT能将企业流程透明化、合理化、固化、以及优化,透过IT管理平台可以将经营中的分工、协作、权责、成本以及收益一一展现。较高经营者导入以及应用IT管理平台就可为阿米巴经营建立一个透明、可以直观的运作平台,而且现在IT技术已经进入云计算时代,不只大企业可以用,中小企业更适合用,导入IT的门坎和成本都很低,许多跨越在不同部门、不同地区的内部管理报表可以迅速产生,有什么不能做的呢?事实上,我在推动“管理123”平台的概念就是秉承了稻盛先生这一经营哲学,我希望这一概念,能够帮助更多本土中小企业有机会实现持续经营和壮大的梦想。
第二是分享企业文化的建立,要培养员工有主人公意识而不会跳槽或自立门户成为竞争者,导入阿米巴经营是较好的做法,这种文化合乎中国人的思维,可以透过阿米巴的内部交易,较后形成一个企业“大”家族概念的经营网络,企业规模既要扩大又不能不乱,现在的经营模式一人掌控太辛苦也太粗糙,透过阿米巴的切割,将有附加价值的部门独立出来,算他们的效益与利润,建立一套分享制度,就可以激励人心,让每个人都做老板,这样谁还会出去创业?
如果更多经营者能做到这两点,那么经营就会走向良性循环的一面,我们在不知不觉中实现了“敬天爱人”。

铝道网让员工高兴的舞蹈
管理者和员工之间已经不再是简单的上下级关系,而是绩效合作伙伴关系。管理人员应该重新认识这种关系,把员工离职率放到重要的位置思考,员工离职作为管理者是否应该承担一定的责任、改变过去的管理方法和对员工的态度?管理者是管理一个部门的人员,同时也在经营客户与员工的人员,而经营人力资本能力的高低直接影响到工作绩效。
相信没有任何一位管理者可以独自完成部门的所有事情。在企业内管理人员认为员工离职和自己没有关系,“你走了我再招一名员工”等固有的思想观念,造成人员大批离职。老员工离职后新员工又难以在短时间内实现与原有工作效率的真实对接,让每位管理者都感到工作的劳累。管理者每天在思考自己的划不能执行,员工每天在思考自己是否要换工作,企业体员工人心慌慌,使企业文化轻浮飘渺,效率不断下降,给企业的运行与声誉造成极坏影响。所以我们企业的每一位管理者应该对自己的管理方法做以梳理和总结,找到自己在这方面的不足,改变让下属内心难以稳定的工作因素。
上等的管理者是给予下属适当的空间,让其独自思考、独立实施、共同总结、辅之点拨,让员工愉快而高效的工作,换来的必将是四川地震中,东汽总裁司泽福的坚韧与勇敢;必将是经济危机中,八千名三一员工自愿降薪与企业共患难的勇气与魄力。
让自己幸福的喝茶
企业管理者是否更进一步,认识自己的管理方法是否合理,并做出相应的转变,只有先在心态上转变了思想,才能在实际工作中改变行为,员工才会更加合作,更加支持,才会真心与你沟通,积极参与部门的建设和发展,一种基于信任的平等和沟通才可以逐步得到建立。
谈到改变管理方法看似简单,实则不然。每个人都不愿改变自己固有的思想和程序,所以人力资源部也不会强求太多,只要每天有一点进步,把工作结合到人性化管理上,就是我们的要求。企业会给每个管理者改变自己管理方法的时间,直线管理者多年来已经养成了权威的管理习惯,如果马上放下管理者姿态,凡事都和员工沟通,达成一致,恐怕一时很难做到,这需要一个过程。
任何事情的成功都需要一个过程,何况对直线管理者来说人性化管理又是一个相对陌生的话题。宝洁把员工视作较大财富,在PVP方针下通过推行HPO,较终实现了宝洁中国的高速发展;中通客车、华为等知名企业更是把成就员工价值写入了“企业宪章”,关键是直线管理者是否意识到自己在管理上的缺陷,是否认真思考过、权衡过,只要去想了、去做了,那就一切都好。你也就可以悠然的品茶,分享到成就下属后所获得的绩效收益。
为了自己有个轻松的工作,为了有个良好的管理者形象,为了能够创造良好的绩效,为了能够达成对下属的育成,希望每位管理者站在人性化管理的角度思考企业与员工的关系吧!

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