利益管理的核心是平衡,做企业是不容易的

铝道网】创新学习力是在创造精神引领的学习力。创新学习不只是简单地学知识、习知识,而是为了创新思维,创新知识,创新产品进行的学习。创新学习力是学习力的高级阶段。创新是推动社会进步的直接动力,是知识经济的本质特征。创新学习力修炼是学习力修炼的较高境界。
洞察力先行。洞察力是从平凡中见神奇的能力,与一般中找关键的能力。事物是发展的,发展是有规律可循的。变是的、永恒的,不变是相对的,暂时的。要善于捕抓事物发展变化的细微痕迹,并预知未来发展之大趋势。一叶知秋。窥一斑而见豹。比之观察力,洞察力更具有透彻性、深邃性,它能透过现象看见事物本来面貌。创新学习力修炼,首先是洞察力修炼。拥有卓越的洞察能力,可以见微知着,抢占先机,把握主动。看别人未看,知别人未知,才能做别人未做,成就别人不能成就之事业。
采百家之长。创新学习是站在前人肩膀上的再学习。事物之间存在千丝万缕的联系,知识是事物联系的反映,知识之间必然存在普遍联系。把联系的观点运用到学习中,有助于深化知识理解,可以事半功倍。知识经济时代,没有一种学问可以游离于完整科学体系之外。相关性书籍要联系起来阅读,相互渗透,互相辐射,以便加深对知识的理解和扩大知识面,达到触类旁通的效果。采百家之长就是要学识既渊又博。渊而不博,一叶障目,只见树木,不见森林;博而不渊,一知半解,知其然不知其所以然。要学以致用,也要学以备用,不抱持机会主义。要海纳百川,将百家之长融为一炉,融会贯通。炉火纯青之时,当是创新力量喷涌之日。
多维思考。“接受式学习”方式已不适应知识经济时代的需要。要学会从多角度思考问题,同类知识要多看看不同观点,特别是相反观点,结合实际分析思考,变“接受式”为“创知式”,通过思考把书本知识转化成分析问题、解决矛盾的能力,让知识价值较大化。创新思维是创新的关键。坚持思维的多样性、超常性,不断拓展思维空间。多样性就是既要顺向思维又逆向思维、侧向思维;既形象思维、抽象思维,又发散思维、集合思维,更要进行战略思维与系统思维。超常性就是想别人所未想,勇于破旧立新,勇于标新立异。善于权变、勇于求变。突出开发大脑思维潜能。
质疑权威。科学与迷信的区别在于,科学是怀疑之后的相信,迷信则是盲目相信。古人云:学贵自疑。学源于思,思源于疑。思维往往从问题开始。对已有的一切知识、思想理论、方法和技术,甚至是特别公认的权威性的知识,要敢于质疑。创新学习不是深信不疑地理解、识记,创新学习也不是对已有知识的自我“复制”,而是去粗取精,去伪存真的自我创新。“学”与“疑”是治学过程中必然出现的两个阶段,积学而生“疑”,“疑”是获得真知的先导。只有怀疑,才有创新,可以发现已有公认知识的局限性与不完全性,进而创造更新更完整的知识。
裴多菲有诗云:人才诚可贵,学力价更高。创新力、创造力、竞争力,都是大树之冠,唯有学习力是大树之根。树高千尺,其功在根。学习力有多强,创造力就有多强,竞争力就有多强。学习力修炼,就是深层次的创造力修炼、竞争力修炼。学习力修炼是一个人,一个组织,一个国家发展繁荣,根深叶茂的“基本功”。登高望远,风光无限。我相信,翻过一座座高山,我们一定置身于雄奇壮丽之中,这就是人的全面发展,人类文明的进步繁荣。

铝道网】在我周围,有许多产品就拿酒类行业来说吧,它们在激斗拼杀中走出了一条条属于自己的路,靠“飞机加大炮”实行闪电战撕开市场决口者有之;靠“小米加步枪”开展游击战亦有之,有的通过广告营销、关系营销赚到了钱,也有的依靠事件营销、“专卖中心”等模式捞足了票子……其它象炒概念、炒卖点、炒新闻等等,这些,许多人称之为营销经典的东西,都曾风光招摇过一阵。遗憾的是今年日子好过,不知明年会怎样。酒类行业太大的市场变数真弄得人心理浑身直发毛。不做吧,毕竟有众多资源积累和先期投入已成型,做吧,随着商业连锁的兴盛和招摇,维护网络渠道等成本居高不下,唉,只能走一步看一步喽。难道,酒类行业就是这般的流行风?
在今天异常激烈的市场,其实不论是何种企业,只要一个错误,那怕是一个小小的错误,就有可能把辛辛苦苦亲手打下的江山拱手让人。不是吗,成功往往使人自大,很容易在炫耀和自满中使人走向失败之路。企业一旦成功,偶然的所谓经典看成是必然的结果。于是,决策者看事物的客观程度难免降低,进而在做决策时,常以自己的主观判断取代了市场的需要。这样的事情现实中是俯拾即是。在我看来,中小企业的首要任务不是去留恋维护所创选的经典,在十个产品九个衰的严峻形势下该如何在充满荆棘的市场森林中不至于迷失自己,才是出路。
坦率讲,做企业是不容易的。
稻盛和夫,今年已近80岁了,他是京瓷和kddi公司创始人,日本四大“经营之圣”中在世的一位。作为创办了两家世界500强企业的企业家,他所参与经营的企业集团2009年3月期的合并销售额达到约4万6000亿日元,税前利润约5000亿日元。
他曾在写给中国企业家的一封信中这样写道:
回顾这半个世纪的历史过程,我们曾遭遇过多次严重的经济萧条——1970年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂的危机,2000年代it泡沫破裂的危机……我们经历了各种各样的经济萧条。
每次面临萧条,作为经营者的我总是忧心忡忡。夜不能寐。但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。
在萧条之下,我尤其要对中国的企业家强调三点:
靠前个,萧条时期,体员工都应成为推销员。即使是较尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
第二个,在经济萧条时候要全身心地致力于降低成本。只有萧条才是企业彻底削减成本的机会。
第三个,就是要致力于新产品的开发。不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与。
我还要告诉你们,春天肯定会到来,冬天越寒冷的话,春天就会越美好,而且樱花会开得更绚烂。

铝道网】一位刚刚履新的公司管理者问我一个颇具有德鲁克的风格问题:“公司管理的本质是什么?”我的回答也很简单:公司管理的本质是利益管理。
说起利益,自然需要说到两种利益的区别:公司利益和个人利益。但说起公司利益,却着实让人想起以前一再被用来教育人现在却被人嬉笑的“集体利益”。国有企业的效率也一再被事实证明是低效的,恐怕也和他们一直是在虚无缥缈的集体利益和个人利益之间博弈有关。
一个好的管理者,他必须懂得平衡。正如同自由市场经济所信奉的基本原理一样,每个人的经济行为的出发点都是自己的私利,而正是这种对私利的追逐,“看不见的手”平衡了各方的利益,从而达到了效率尽可能的较大化。公司的管理,本质也是相同的,它必须紧紧围绕利益这个核心,脱离了此点,任何管理都是空中楼阁。
利益管理的核心是平衡,而不是使之单方面的扩大化。它本身也牵涉到一个营利机构的投入产出比的问题,利益管理从公司的层面来看,也就是人力成本的管理。尽管我们较近也把它称呼为人力资源或者人力资本,但从来没有人否认过,获得这种资源或资本是需要成本的。
我们从招聘这个角度看,大致上,低薪资的大面积招聘和高薪资的精挑细选式的招聘就是对利益的两个方向的不同理解。喜欢使用低薪资的公司通常不愿意对员工进行培养,这种做法显然也容易导致员工的高流动率。但是不是说这样的方式就一定是错的呢?那也未必见得。如果是市面上人力资源充盈,或是所谓“劳动密集型”企业,采取这样的招聘方式就无可厚非。
而高薪资的精挑细选,则是为了针对人力资源高要求的需要。高薪资意味着高投入,所以,如果工作年限不够长,那么这样的人力资源投资就会是一种浪费。所以,企业就必须强调人性化的管理,提高员工的定着率,使投资回报的收益较大化。
但这种收益也是需要平衡的,因为市场会变,你永远不知道这个点在哪里。这个点就是利益博弈的平衡点,愈接近平衡点,愈能体现管理的效率。任何管理风格的变异,其实质是围绕利益的,如果忽视掉利益而单方面地去追求诸如“企业文化”和“价值观”,说到底,是舍本逐末的。
很多刚毕业的年轻人的靠前职业志愿都是进外企工作。之所以普遍有这样的想法,除了“工作体面”之外,薪酬水平高、福利待遇高是较重要的原因。但这些外企是不是一贯都是如此人性化的呢?历史上“血汗工厂”就是出现在美国的,把工人当作机器使用的也是美国人。但之所以这些公司后来都会越来越人性化,是因为利益平衡的点已经移向了员工。要想获得更大的公司利益,就必须同时满足更多的员工利益。

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