家居建材产品的销售对象除了家庭以外,证券业的资金密集型、人员数量与资金规模的比例较小

铝道网】经销商靠什么赚钱?家居建材行业纷纷扰扰,终端门店之争已经进入到了白热化阶段,扩大门店面积,丰富产品品类,加大促销活动力度,训练销售人员……所有的这些行为归根到底只有一个目的,那就是想尽千方百计,提高门店的销售额和销售利润。可是,当更多的竞争者加入到这场战争中来的时候,你会忽然发现突围的压力越来越大,单一的门店竞争形式不但抬高了顾客的购买期望,更让经销商老板们的经营成本直线上升,销售利润越来越薄。之所以会出现这种局面,是因为我们大部分人都在简单地复制别人的成功,看一个人开店赚钱了,自己马上就复制一个这样的店,单纯地依靠产品价格差来赚取利润,这样的经营理念迟早会被淹没在汹涌的市场红海之中。
与其在短兵相接的战场上肉搏,不如退避三舍寻找新的出路,赢利模式创新成为当下经销商经营转变的一个重要课题。什么是赢利模式创新呢?简短地讲一个小故事:19世纪中叶,在美国的加州发现了金矿,很多人蜂拥而至来这里淘金,这其中包括一位17岁的小农民亚莫尔。然而,几个月过去了,亚莫尔和大部分淘金者一样,一无所获。被饥渴折磨得半死的他忽然意识到,与其在这里盲目地挖金还不如卖水,说干就干,当大多数淘金者还是两手空空的时候,亚莫尔已经在很短的时间里靠卖水挣了6000美元,这在当时是相当可观的。纵观今日家居建材市场的门店零售争夺战,颇有几分美国19世纪加州淘金时的情形,经销商们是继续坚持在“淘金”的路上还是积极地寻找“卖水”的机会,答案不言自明。那么,该如何进行赢利模式的创新,从何处着手呢?笔者结合多位建材行业经销商的成功经验,试图从创新的四种方式上进行剖析和解读,从而起到抛砖引玉、百家争鸣的作用。
赢利模式创新方式一、顾客细分
家居建材产品卖给谁?我们很多人都会把目标顾客定位在新装修的业主身上,这个定位范围是比较窄的,在笔者看来,我们的顾客至少可以细分为三类顾客群。
家庭用户:近几年来,我们把目光完聚焦在了新装修楼盘业主的身上,行业内的人把这些顾客叫做重度用户,因为他们是家居建材的主要购买人群和消费人群。我们的很多推广活动都是针对这些人而开展的,不论是小区推广还是广告宣传,核心目的就是吸引这部分人走进我们的门店。还有一小部分顾客,我们把他们叫做轻度用户,因为他们是产品替换的顾客,无法形成销售大单,自然也没有成为我们关注的重点。如果你只是把顾客简单地定义为这两类人的话,那么你的销售方式是比较传统的零售方式,因为你的销售对象是以家庭使用为主的较终用户。
工程用户:家居建材产品的销售对象除了家庭以外,还用一个重度用户群—工程用户。酒店装修、商业店铺装修、餐饮连锁装修都需要采购油漆、瓷砖、地板、灯具,甚至卫浴家具等用品,而且采购需求量都很大,能够给经销商带来巨大的商业机会。工程用户对于经销商的销售增长贡献非常明显,但是通常价格会很低,一般需要厂家的特价支持或者销售返点支持。做工程用户生意的意义不仅仅是销售量的增长,还可以迅速提升品牌在当地市场的影响力,由于建材产品是冷关注度产品,通过工程项目上的使用可以曝光产品品牌,让家庭用户在购买前就有了产品使用的体验。
工业用户:我所负责的客户有一位潘老板,他每年的销售额都很大,而且从2005年开始年年都是两位数的增长。在建材行业竞争如此残酷的市场环境下,潘总年销售规模早已过千万,一个两百平米还不到的小店靠什么创造了如此神话?在和潘总讨论他的客户群时,才惊讶的发现他有60%的产品竟然是卖给了浙江嘉兴的集成吊顶客户。潘总告诉我,这些集成吊顶的厂家在创业之初,还没有品牌的知名度和企业规模,所以也不具备直接找厂家拿产品谈判的条件,那么从经销商手上拿货就是较好的选择,而他正是发现了这个商机,顺利地跟嘉兴地区很多的集成吊顶小厂家建立了合作关系。随着整体家居概念的出现,一些区域性的家居品牌开始大量涌现,有没有机会让自己的产品以B2B的形式进行销售,需要经销商们对自己身边的制造企业和商业企业进行一下深入挖掘。
赢利模式创新方式二、销售模式
直销:门店销售是当前家居建材产品销售的主要方式,守株待兔的坐商们终于再也坐不住了,开始招兵买马加大了对新楼盘的推广力度。但是推广活动仅仅是推广活动,生意通常还是在店里谈成的,能不能将销售现场搬到小区呢?如果你愿意在小区甚至顾客的家里成交的话,那你的销售方式就变了,变成了直销。有一次,我去江苏的徐州出差,竟发现某品牌暖气片在物业办公室进行了产品出样,墙上还贴着一张《**小区**品牌暖气片安装进度表》,这种销售模式不但有直销,还有隐性渠道的推荐。太阳能是我见过的小区直销做的比较深入的产品之一,他们的业务员真正实现了盯户销售,当然,现在橱柜和集成环保灶产品也加入了直销的队伍。针对小区采取业务人员盯户销售只是直销的方式之一,较近也有家具品牌开始了产品目录的邮寄和派发销售了,能否成功尚需时间考证,毕竟对正在忙于装修的业主来说是没有时间,也没有兴趣查看一下自家的邮箱。
分销:那些看起来店面不大,产品陈列混乱的商家,并不代表着生意就一定做不好,因为这些商家通常会有自己的销售渠道,比如分销。所谓分销就是一个经销商在得到公司授权的前提下,将产品分销给下一层级市场或者公司暂时无法覆盖到的空白区域,此时对经销商的较大考验是库存的管理和物流配送速度。在我接触过的经销商里,他们分销的方法有很多,可以把产品部分地配送给下级客户,甚至会把公司的某个单品放到一些相关的零售终端,进行联带销售。
助销:正是由于家居建材产品属于冷关注度产品,顾客对于产品选购完全没有经验,此时专业人士的建议就会非常具有影响力,正象医院医生向病人推荐用药一样,装修工人和室内设计师成为顾客购买咨询时的专家人群,我们把这些人群称为隐性渠道。如果能够跟隐性渠道建立起深入的合作关系的话,对于门店销售来说潜力是非常大的。浙江衢州的宣老板从来没想过隐性渠道能成为他今天销售的主要渠道,三年前的他还仅有一个只有两百平米的小店面,年销售额不足一百万元,后来我带领销售团队对这个市场进行过一次集中作业,一举帮他把当地所有的家装公司、设计师和水电工信息都拿了回来,从此宣老板一发不可收拾,跟设计师建立了联盟的战略合作关系,年销售额早已过五百万。
网销:我一直不太相信“科技改变生活”这句话的含金量到底有多少,直到我亲眼见证了上海曹路店冯老板的成长过程。2006年,上海浦东曹路的冯老板打电话给我,希望能跟我们合作代理我们的产品,当时他正在做窗帘的生意。我跑到他的店面一看,周边根本没什么楼盘,不具备开店的条件就直摇头,冯老板急了,说:这店铺是自己家里的不要租金,周边没什么卖灯的门店,未来这个市场的潜力很大,给我个机会吧。机会是给了冯老板,可是生意怎么做呢?人都是被逼出来的,冯老板当年只有二十几岁,走投无路之际就在淘宝网上开了个店,做起了网上生意。先是偷偷的卖,勉强维持生不至于让这个店关门,谁知道后来生意越做越大,每个月都有十几万的生意。面对着冯老板生意的快速增长,公司给了他一个网商的资格,他竟然成了全国网商的样板客户。

铝道网】1.企业发展、成长、变化的内容
企业的变化内容包括隐性的和显性的两个方面。显性的变化内容是人们一眼就看得出来的,而隐性的变化是人们不容易看出来的。
企业显性的变化包括企业规模、产业结构、业务方向、市场范围、资源配置、业务运行模式、组织运行方式、组织结构、工作流程与管理程序等这些内容。而其中企业规模、市场范围、产业结构、业务方向是企业发展、成长与变化的外在框架,也是企业运营管理的前提和基础。而资源配置、业务运行模式、组织运行方式、组织结构、工作流程与管理程序是企业变化的具体实现和表现形式。
1)企业规模,企业规模包括固定资产规模、人员规模、销售规模、利润规模等方面,由于企业规模的各个衡量指标之间具有一定的等比关系,特别是对于一个具体的企业来讲,虽然不同行业的企业其规模的变化在各个衡量方面的等比关系不一样,但其规模还是综合体现在各个方面的。手工制造型企业、设备集中型企业、金融业、证券业、物流业,他们的资金规模、人员规模和销售规模间的比例是不一样的。证券业的资金密集型、人员数量与资金规模的比例较小,而手工制造型企业却是较大的。企业规模的变化是指企业可控的(资、控股、授权经营等)企业固定资产投资、办事机构、产能、人员、销售额、利润的变化。
2)产业与行业结构,产业结构指企业涉足的具体产业与行业,企业涉足的行业关系可以分为市场相关型(消费模式相关、消费群体相关型)、技术相关型(产品技术相关型、生产技术相关型)、上下游产业链相关型、不相关型产业与行业的组成与构成。企业产业结构的变化就是指企业所涉足的产业与行业的内容发生变化,这即指产业的变化,如家电企业进入房地产,也指行业的变化,如电视机企业进入制冷冰箱行业。
3)业务方向,业务方向是指企业在其所涉足的每个具体产业与行业中所从事的的具体业务内容,这包括产业链中业务类别,如彩电企业是否进入显像管的生产和彩电模具的生产。也包括业务的具体定位,如空调企业是做家用空调还是做中央空调,服装企业是做男装还是做女装,女装企业是做冬装还是做夏装等等。业务方向的变化既是指企业所从事的业务内容和类别的变化。
4)市场范围,市场范围主要是指区域方位和产品的类别范围比如国内市场要不要做非洲市场,做低端产品的要不要做高端产品等等。当然,市场范围的变化往往同时也会带来业务内容的变化。市场范围的变化就是区域范围和产品类别的变化。
5)资源配置,资源配置包括资金的配置、人员的配置、物资的配置、客户的配置等等。企业以上四个方面的变化都会带来企业资源配置的变化。
6)组织结构、工作流程、管理程序三个方面的变化都是为了具体实现以上几个方面变化的。

铝道网】困局表现: 一、人才难招
限于企业的规模、知名度、影响力等诸多因素影响,企业招不来的营销FromEMKT.com.cn人才,“招人容易,但招的难。”这是我跟一些企业讲课时,人力资源主管给我说的较多的一句话。这也许是很多企业都面临的一个共同问题。
二、招到了留不住
有的企业是招到了人,但却留不住。当然,留不住人的原因是很多的,比如,企业不会用人,大材小用;老板或管理层素养低,有很多陋习、恶习,员工不愿追随;有的企业目光短浅、用人近视;有的属于待遇低,缺乏竞争力;有的是企业发展缓慢;还有就是企业用人的完美主义……
破局有道:一、建立“三公”、“和谐”的用人机制
其实,就是要公平、公开、公正用人,要唯才是举、量才适用。
公平:在职位、待遇、制度等方面,不要分“自己人”、“外人”,要一视同仁,古人言,“不患寡而患不均”,企业首要的就是创造一种公平的工作平台。
公开:在不涉及商业机密的情况下,尽可能将公司的相关信息,包括企业战略、营销策略、市场方案、薪酬待遇、规章制度等公之于众,让大家了解公司未来方向,能够清晰地知道自己的收入状况,从而形成“上下同欲”的局面。
公正:无论是奖是罚,无论是对职位高的,还是职位低的,是老员工,还是新员工,在考评方面,都要一碗水端平,要保持公正的立场,打造一个开放而公正的用人环境。
唯才是举:英雄不问出处,举亲不避嫌,只要有能力,就应该给他提供一个广阔的施展平台,那种论资排辈、靠背景、靠关系、靠后台等用人原则,都要尽可能地摈弃掉。
量才适用:骏马能历险,犁田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟。人无完人,金无足赤。企业必须因人制宜,把合适的人用到合适的岗位上,才能较大限度地发挥一个人的聪明才智。试想,如果让姚明去跑步,刘翔去打篮球,那会怎么样?不能说完不行,但肯定达不到今天这样的状态。刘邦之所以能够成为一代帝王,较根本的原因也许就是用了善战的韩信、善谋的张良、善治的萧何,如此而已,作为企业高层较核心的任务,其实就是选好人、育好人、用好人、留住人。
2、把好关,用好人
企业如何把好关,用好人?我们可以建立一个测评机制,通过设计问卷,从态度、专业技能、特长、协作力、学习力等方面,来全面考察一个人才,既不埋没人才,也不让不合适的人混进来。
当然,我们也可以采取一些方法,防备招聘时的看错人现象。比如,在决定是否录用一个人之前,可以进行摸底。让待聘人员提供上一家单位人力资源主管和直接主管的电话号码,这时,只需要打两个电话,就可以大致知道这位员工在原来“老东家”的工作表现。有人也许会说,要是打电话对方不说怎么办?其实,中国人一直奉行一个原则,叫成人之美,如果这个员工人品好、能力强,那么对方一定会大加赞扬的,相反,如果不作评价,或者言辞模糊,那就说明这个员工也许有问题,只不过对方不想得罪人,不愿意说罢了。当然,在电话当中,我们也可以核实这位应聘人员的资料,看他填写的职位、岗位,是否与实际相一致,如果不一致,说明这个员工不太诚实,这样的员工建议还是不予录用为妙。
通过测评机制以及摸底,目的是能够选到适合企业的员工,避免一些滥竽充数的人员进入企业。
同时,在人才的使用上,我们还要坚持一个原则:只为所用,不为所有。尤其是对于高层次的人才,真正花高薪聘用过来,不一定适合自己,尤其是中小企业,但把他聘为企业的顾问,也许我们只花了很小的代价,甚至只是交了一个朋友,但是我们仍然能够通过向其讨教,请其帮忙的方式,间接地“使用”这个人才。
其实,一个团队里不外乎有四种人,我们可以称其为人材、人猜、人财、人裁,不同的人型,我们要不同的对待:
靠前种,人材:特点是心态好,能力弱,比如说刚毕业的大学生,他们态度积极,但能力不强,虽然有知识,但知识不等于能力,知识要经过实践之后,才能转化为能力,对于这种员工,企业一定要培养使用,的员工都是培养或培训出来的,一定要让他们通过学习得到快速的提升。
第二种,人猜:特点是心态不好,但能力较强。这种人经验较为丰富,经常夸夸其谈、恃才傲物、不合群,有时看不起新员工或年轻员工,虽然有较多实践,但又缺乏系统性或专业高度,很多是“一瓶子不响半瓶子晃荡”那种,属于猜不透,在主动性方面惰性较大,对于这种员工,企业要考核使用,通过考核,促使其规避缺点,发扬优点,更好地为企业创造效益。当然,也可以通过采取轮岗制或区域调度给其压力,从而激发其内在动力。
第三种,人财:特点是心态好,能力强,他们认同企业的文化与理念,愿意变职业为事业,乐于为企业贡献自己的聪明才智,他们有高度,讲大局,做工作不斤斤较,不患得患失,这种人是企业的财富和脊梁,对这种员工,一定要重用,一定要为他们提供广阔的舞台,让他们尽情发挥,同时伴随着企业的发展而快速成长。
第四种,人裁:特点是心态不好,能力又差。他们消极怠工,偷懒耍滑,经常牢骚满腹,好像一直是公司在亏欠他,有时还跟大家散布一些小道负面消息,把市场不好做说成是公司产品质量差;不用心服务客户说成是客户素质低。他们做事情只会等、靠、要,对这种员工,一定要及时裁掉。慈不带兵,义不掌财。容忍不合格而落后的员工,是对员工的亵渎和不负责任,因此要适时让其下岗,培训后再上岗甚至就直接淘汰,以此来保持团队的纯洁性。
较后,还要强调一点,对于企业员工,我们要采取“严进宽出”的政策。上面谈到的人才测评与调查,都属于“严进”的范畴,而“宽出”呢,是当有些员工因为种种原因想离开企业时,就不要刻意“强制”挽留,比如,有的企业采取扣工资、扣保证金、不报销差旅费等等方式试图留住员工,但强扭的瓜不甜,与其弄得不愉快,不如就此放手,如果能再“送一程”,也许会创造更多的感动。
我给湖北劲酒讲课时,听一个大区经理讲,他们企业的业务人员跑到竞争对手那里后,公司不仅不打击,而且还借钱给他们,鼓励他们将所在的企业做强做大,这种看似很傻的行为,彰显了一个企业的高度,这与这家公司“不称王不称霸,鼓励和竞争对手一起发展”的企业理念是相吻合的。
二、知人善任,用其所长
唐太宗李世民,之所以能够开创“贞观之治”局面,为后来全盛的“开元盛世”奠定基础,是因为他能够纳谏如流,敢于任用像魏征这样直言的大臣。魏征原来是他的仇敌,在玄武门事变时是追随太子李建成的,为什么李世民能够启用魏征?这当然是一种胸怀,但明君李世民更知道,在用人方面,不能光用自己喜欢的,还要用一些自己不喜欢但是有能力的。
中国有句俗话,叫林子大了,什么鸟都有。在一个企业,各种各样的人才都有,作为管理者就要知人善任,能够根据员工的性格、能力、特长等等给予合适的岗位,并要大胆使用,不怕下属犯错误。李世民为何敢于任用魏征,那是因为了解他,知道他的一切行为都不是为了自己,而是为了社稷,明白了这个出发点或初衷,李世民就敢大胆使用他。
服装企业一个营销人员很有个性,他不服管教,但能力很强,经常跟上级主管闹些别扭,大家都不开心。为此,销售总监把他单独拉出来,成立一个大客户部,专门开发团购客户让其做负责人,同时又制定一套大客户开发激励政策,鼓励他大胆开展工作,结果,半年多的功夫,大客户销售就从零起步,冲刺到每月30万元以上,个人及企业都从中受益,这就是一个知人善任的例子。
案例:失火的办公室
有这样一个故事,说一家著名的企业,招聘时经过层层筛选,较后约见三位经理人来确定他们的岗位职责,正在交谈当中,隔壁房间突然失火,火光冲进了这间办公室,三位当中靠前个人立即跃起,冲进走廊,拿起墙上的灭火器去灭火;第二个人拿起公文包,急忙冲向安全出口;第三个人面对大火是观望不动,根据这样一种场景,如果你是企业老板的话,你将对这三个人做怎样的一种安排?
靠前个人积极热情主动,一看到大火马上拿起灭火器去灭火,这样的人应该让他去做销售;第二个人冲向安全出口,珍惜生命和财产,适合去做财务;第三个人能够冷静观望,说明他处理理性,应该让他去做行政管理或售后。我们在用人的时候,一定要知其优缺点,扬长避短,让合适的人去做合适的事。

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