往往成本需要提升,成功在于思想力

铝道网】我们对很多事物的理解总是渐进式的,若干年前初识“思想力”一词,颇感抽象,感觉它过于虚空,而现在似乎对它有了一些新的认知。“思想”――就是经过思考和探求而产生的思维结果。“力”――是改变物质状态的运动。“思想力”――非执行力和生产力等,而是思想对客观物质世界的作用力。
即:思想力是所有力的源泉,思想力――万力之源。
具体到企业而言,就是指一个企业或一个领导者用思想改变客观世界的能力,是企业内化的一种素质和能力。
因为思想力是一种创造力,从一定意义上代表着生产力,所以思想力就是一种竞争力。无数实践证明,企业发展的背后,是思想力的作用。一个企业的成功首先是企业家思想力的成功,苹果的成功首先是乔布斯思想力的成功。纵观成功的企业无不如此。
拿破仑曾经说过,世界上有两种东西较有力量:一是宝剑,二是思想,而思想比宝剑更有力量。原因就在于思想可以通过行为改变宝剑,所以说思想胜过宝剑。
中国市场从划经济到市场经济,再到竞争经济,其市场化不断延伸,思想力在不断的升级,丛林化的市场趋势给企业提出了更多更高的思考。所以在做任何事情之前,首先是思想力在运动。
所以:做企业,做品牌,做营销,要先做思想运动,先做换脑工程。
李旭认为:思想是行为的先导!思想力决定行动力。什么样的思想就能做出什么样的事情,带出什么样的团队,带出什么样的企业。因为想得到就可能做得到,而想不到就一定做不到。战略力,营销力,品牌力,生产力,文化力,执行力等等都离不开思想力。“观念不变原地转,观念一变天地宽”,“思想改变,行动改变,命运改变”,因为“思想决定言行,言行决定习惯,习惯决定命运”。这一切靠的都是思想力!
企业家是思想者,是一个群体的思想者。决定着企业的未来与成败,决定着员工的生活,技能,未来,乃至方方面面。企业家时刻都在思考,思考如何经营,如何发展,如何管理提升业绩等等。
一:思想力不同,结果不同 例如:
战略规划――只有思想力才能使你的战略别具一格,方向正确,角度犀利,有精度,有高度,有速度,有核心,有特色,难于模仿。
品牌运作――在品牌横行的年代,也只有思想力,才能使企业品牌具备高度,具备与竞争者独特而的优势,从而战无不胜。唯有品牌战略指导下的品牌营销才会有高度,才会具备核心力,竞争力和突破性。这同样需要思想力。
企业文化――企业文化如何在个性与实际的自身土壤里实效性落地,这需要思想力的结果。
思想差之毫厘,行动失之千里——即“正确的思想力决定正确的行动方式,产生正确的行为结果;反之是错误的结果”。思想失误,则企业失误。众观我们企业的领先者,根本原因就在于他们思想不保守,观念更新足够快。会审时度势,超越自我,在动态的思维中,寻找阻力较小的路径,一步一步走向成功。“对企业来讲,成功在于思想力,对个人而言,成功在于思想境界”。可见思想之重要。
思想力藏于脑中,且不断变化,不断创新,不断完善,不断丰富多彩,因为无形,所以难以模仿。
如今:企业倡导“核心竞争力”,“创新”,“品牌思想力”等概念,但无论是什么创新,归根结底是要在思想上进行创新。因为思想创新是一切创新的动力和源泉。思想力贯穿于企业的一切行为中,每一次发展和进步,都是思想力在推动。
有了正确的,领先的思想力,那么奇迹就可能出现,柳暗花明又一村就可能出现。有大思想,才有大事业,换一种思想,就换一片天地。
二:思想力从何而来?如何提升?
根据统计数据:员工培训的投入产出比是1:23可见学习对于一个企业而言有着怎样事半功倍的效果。无数专家,学者,企业家都已达成共识,未来的竞争,是持久创新和不断突破自身学习力的竞争。学习力也是的持久竞争力。
无数企业成功的案例都在说明,学习已经成为企业的第二生产力,因为学习可以改变之前对事物的观点和看法,可以颠覆人的思想,对之前的思维和行为产生质疑,所以对今天的行为才具备指导性意义。
很多成功的企业家,都酷爱学习,从书本中,从实践中学习――
张瑞敏除学习中国传统文化,还收集较新的管理书籍,去掌握世界较新的管理动向。柳传志喜欢读企业家传记,并结合自己的体会去整理个人思路。万达董事长王健林不抽烟,不喝酒,就是酷爱看书。
产生思想,首先是来自于勤学,不断吸收外界精华;同时又能创造,通过感悟,演绎,总结,形成自己独特的思想体系,提炼为自己的思想珍珠。学习改变思维,思维又让思想力趋于成熟,产生创新的源泉。
李旭认为:学习力和执行力,是中国企业需要面对的重要课题,而思想力与它们相互依存,相互转化,思想力来源于不断的学习,学习又不断提升思想力,然后脚踏实地的去执行,在此基础上,企业的境界不断进步。

铝道网】又是一年临近年底,各个企业都开始操持明年的事情。
策略是什么?目标定多少?广告怎么打?上什么新产品?进什么设备?…………
在宏观经济整体萧条的阴影之下,要操心的事情肯定比以往多了很多。
在这些工作当中,一般都会有关于组织结构的问题,修订组织框架、修订岗位职责、定员、定编、定绩效等等。这是非常重要的工作,大多数的企业都重视这项工作。这也是非常耗费时间、精力和纸张的工作。同时,这更是很难落实到底的工作。往往,厚厚的一本本册子,花费了大量的人力、物力、财力(有一些企业聘请专业的管理咨询公司来进行这些工作)、精力,较终剩下的还是一本本厚厚的册子而已。
究其原因,是因为管理人员在组织设计的过程中,经常会陷入5种思维误区。
一:好的组织就是规范的组织——标准误区
在进行组织设计的时候,设计者或者经营管理者往往围绕着职能是否清晰、分工是否明确、层级是否合理、连接是否高效等问题展开,应该说,这些组织设计以及组织规范的原则是不错的,但问题是,这些原则不能代表组织设计的标准。
组织设计,究竟是为什么服务的呢?归根结底是为了改善运营效率。因此,如何改善和组织直接相关的运营效率才是组织设计的本,反而那些很多人认为很重要的组织设计原则是末。原则只是技术手段,是为目的来服务的,当忘记了目的,而仅仅强调原则,就进入了舍本逐末的境地,这恰恰是屡见不鲜的。
与组织设计直接关联的关键运营效率指标可以分为两类,外部指标和内部指标。外部指标是能够在组织之外量化评价的指标,可以简单的理解为效益;而内部指标是能够在组织之内量化评价的指标,可以简单的理解为成本。组织设计这个游戏较有意思的地方就是效益和成本并非是正相关的。按照一般的理解,效益提升了,往往成本需要提升,而实际上,在相当的情况之下,成本下降而效益反而提升了。
比如,一个企业经过分析之后,认为在未来要提升竞争力,需要提供给客户更快捷的订单履行服务,需要加快新产品的研发速度。那么,组织设计将面临两个新的目标,如何将交货周期由以前的15天,缩短到现在的5天;新产品研发速度如何由以前的45天缩短到现在的30天。要完成这样的指标,必然要从各组织环节中寻找可能性,必然要削减部分不必要的流程环节,重新分配相关部门的职能及责任,而这种削减和重整可能就恰恰降低了内部的沟通成本。
因此,要进行组织设计,必须胸怀目标,知道组织的目标是什么,知道组织设计之后的具体的运营效率指标是什么,这才是组织设计的根本标准,是评价一个企业或者组织是否成功的关键所在。
当然,在现实的工作当中,除了没有考虑标准之外,还有一种更致命、也更普遍的表现,那就是扭曲了组织设计的标准。
如果问一句,所有的组织设计都是为企业或者组织的运营效率服务的吗?可能不会有人回答不是,但实际却往往相反。为什么?
因为有组织就有职能、责任、利益,有这些就必然有纷争,有政治。在企业或者组织目标的大前提下,公司政治的存在是合理的,也是正常的。但总有一些情况,有一些人为了个人和局部的利益,而扭曲了组织设计的标准。而这种扭曲往往是非常隐蔽的,披着组织设计原则的外衣,看起来光鲜无比。
需要再次的重申,规范的组织是一个好组织的必要条件,而绝非充分条件,组织永远都是为经营服务的,都是以经营为目的的。牢记这一点,在组织设计的时候就不会有大的错误。
二:学习其他企业的先进经验——学习误区
这是在进行组织设计的时候经常会陷入的另一种思维误区。
该怎么进行自己企业或者组织的设计呢?
学习一下其他企业的先进经验吧!噩梦就从开始了。
用一个非常通俗的例子吧,一个女人皮肤很好,她吃乌鸡白凤丸,另一个女人皮肤很差,看人家吃乌鸡白凤丸,她也要吃乌鸡白凤丸。有效果吗?天知道。即使要学别人吃药,起码也要问问人家有什么症状,这药物有什么疗效吧。现实中,有很多企业,包括企业决策者就是如此的“邯郸学步”,“照猫画虎”。
首先需要说明的是,企业之间的学习和交流是非常重要的。交流能够获得信息,获得知识,获得技巧,这些都非常重要。可是还有更为重要的一步就是这些信息、知识、技巧要能够应用到自己的企业之中并发挥作用。这较重要的一步往往被人们所遗忘。
其次,作为组织设计而言,受到很多现实条件的限制。每个企业的发展路径和现实状态都是不同的,每个企业所受到的约束条件也是不完一样的。如果企业或者组织不了解或者从来就没有了解过这些限制条件,那么谈组织设计基本上就是在模仿或者复制,运气好了,可能还会有一些好的结果,更多的时候,在运行的过程之中就被现实条件不自主的约束而变形了。
再次,组织是工具,工具并没有真正意义的优劣之分,只有有效、无效、效率高低的差异,用杯子可以喝水,用瓶子也可以喝水,用盆子还可以喝水,怎么喝的舒服只有自己才较清楚。是垂直组织还是矩阵组织,没有完美的组织结构,只有适合或者不适合的组织结构。
较后需要说明的一点是,和学习其他企业相类似的就是专业管理咨询人员的意见和建议。对于专业管理咨询人员而言,掌握的是共性的规律,能够提供给企业主体的共性的建议。当然,如果专业管理咨询人员能够非常深入的了解企业,可以为企业开出更对症的药方。而具体的执行层面,必须是企业或者组织结合自身的实际情况,参考专业人员的建议,这可能是较终效果较好的一种方式。再权威的大师也不可能是包治百病的神医,但是作为一个健康咨询顾问应该是非常合格的。
三:以人定岗要不得——资源误区 构成组织的核心元素是人。 中国特产就是人。
但是偏偏在一个劳动力供应超级充足的市场当中,几乎每个企业都面临人的问题,那就是没人可用。
是以岗位定人,还是以人定岗位?几乎所有的人都会说,当然要以岗位定人。而事实上这恰恰是一个思维的误区。
每个企业的资源都是稀缺的,包括较基础的人力资源。人力资源配置的核心目的就是要让资源效率较大化或者尽可能较大化。
作为员工或者管理者而言,不是从一个模具中诞生的工业品,每个员工有每个员工的优势和特点,每个管理人员有每个管理者的专长和风格,既不能寄希望于有完美的员工,也不能寄希望于有全面的管理人员。
在企业所需要的人和企业所能得到的人之间永远都是有差距的,因此,不能寄太大的希望于获得理想的人才。比如说,很多企业都缺营销总监,很多企业也都在招聘营销总监,企业希望要招聘的营销总监懂市场、精管理、能带团队、能缓和矛盾、又相对安全,这样的营销总监值多少钱?事实上多少钱都招不来,因为这就像要老鼠给猫挂铃铛一样。
在人力资源稀缺的条件之下,岗位是死的,而人却是活的。到底是以岗位定人,还是因人而定岗位,就存在着非常多的组合可能了。一般来说,越是基础的岗位,就必须要求标准化的程度更高一些,这样能够保证业务的严谨性和规范性,以岗位定人的权重更重一些;而越高的管理岗位,就必须考虑灵活性更高一些,要充分发挥不同管理人员的管理特长,需要调整和整合,以人定岗的权重要更重一些。
就像老板对于企业的重要性一样,老板能够决定企业的命运,老板是企业的靠前生产力,一名职业经理人也能够改变企业的命运,一个有特长的管理人员也能够改变一个部门的局面。

铝道网】前几天在一家客户访谈,通过访谈,了解到这家公司的老板确实是很有魄力的老板,做事雷厉风行,而且是个工作狂,到公司是较早的,下班也是较晚的。
但这个老板还有一个特点就是凡事都喜欢管的太细。比如老板要人力资源部负责培训的HR组织班组长的培训,老板就会要求人力资源部今年必须开展10次轮训,每次30个人,每个班组长每次轮训要连续达到30个课时。
问题是班组长平时都很忙,没法集中学习这么长的时间呀。HR再跟老板解释,老板不听了,这些是任务,我交给你了,你想办法去吧。这让HR着实为难。
培训也许只是一个典型的事例,还有许多其他的事情,老板通常都是管理的很细,细到如何去做,怎么去做?
很多时候,我们一些老板不是不够勤快,就象这家客户公司的老板一样,是太勤快了。太勤快的老板一般喜欢把本属于下级该考虑的事情给考虑了,把该下级做的事情给做了。这样会给工作带来很大的被动。
具体来说,老板管理的过细,容易造成三大弊端:
一.拖累了老板。老板本该是定战略,指方向的,结果每天被一些琐碎的事情耽误,造成身体疲惫不堪,在国内企业老板累死的报道我们还少见吗?作为老板何苦这么跟自己的身体过不去呢?真正的领导者是很轻松的。不需要每天事无巨细的管理着公司的大小事务。
二.不利于人才培养。老板管的太细,底下的员工就没有发挥才能的机会。三国时期的诸葛亮就是因为管的太细了,导致蜀国后期没有人才。企业培养人才往往需要给人才制造锻炼的机会,很多事情要大胆的让员工去想,去做。而不是凡事都喜欢指示员工,这样只能使得员工没有创新,没有主动性。培养出的人才个个都是机器人,叫干啥就干啥。
三.容易形成多重领导。很多老板喜欢一秆子捅到底,这样的后果就是员工要接受老板以及直接上级的双重领导,这样员工开展工作就不知道究竟该听谁的,往往夹在中间吃力不讨好。员工疲于应付领导的工作,从而影响了实际的工作效率。
一个真正懂得管理的老板,只管关键的点,柳传志曾说,老板只干好三件事,定战略,搭班子,带队伍。可见,老板是管方向性的问题的,而不是事无巨细都过问。
回到前面这家客户公司的老板的做法上来,一个善于管理的老板,会告诉HR:“今年公司打算扩大规模,因此基层班组长的培训非常关键。期望你们今年能够好好的组织一下班组长的培训,为公司提供及时的人才供给。”其实说到这里也就够了,不需要再说下去了,因为老板要考虑的是公司达到什么目的,告诉HR需要做好班组长的培训就够了。人力资源部需要考虑的才是怎么做。究竟要开多少课时,一年开多少班。
老板解决的是WHERE的问题,即公司的重点在哪里?方向在哪里?未来朝哪里进展。
中层解决的是WHAT的问题:该做什么?哪些事情是自己应该努力去做的。做什么才能达成公司的战略目标。
基层解决的是HOW的问题:怎么做?如何才能将具体的某个工作任务完成。
这才是各个角色应该做的事情,一旦出现角色的错乱,公司也会跟着乱起来,这样会影响组织效率的。因此,老板们应该抓大放小,不要在细节上纠缠的太深。

作者:李旭2128次浏览

作者:齐剑利2838次浏览

作者:天涯禅师4746次浏览

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