在南宁市市职业技能鉴定中心的监督下,很多中国领先企业都建立了自己培养领导人的体系

铝道网】人力资源经理要想在组织中成功“生存”,既要学会扮演经理的角色,又要学会扮演团队成员的角色。
这是今年的较后一个季节。不久,公司将开展他们的年终员工绩效考核工作。然而,绩效管理应该不仅仅是一个用于存档和提供反馈、辅导和评级的过程。当这些基本的功能得以扩大之后,绩效管理就成为了帮助员工发展和充分发挥其潜力、并推动员工参与的有力工具。下面是5个额外附加的绩效管理任务,是你公司的年终业绩审查过程中必不可少的一部分:
给予员工机会来完成自我评估
鼓励员工参与公司的绩效考核过程,并确保经理和员工之间开展有效的对话,将员工的自我评估作为你公司绩效考核过程的一部分,这是非常重要的。你可以在公司定期的绩效考核过程中也使用同样的形式,或创建一个稍微修改后的版本。员工自我评估的目的在于获得员工对他们的表现的自我观点。这是一个在整个绩效考核的过程中给予员工发言机会的强有力的方式。有时候,经理担心自我评估的价值,认为员工会简单地给予自己赞美的评价和较高的等级以试图抬高他们的实际评价等级。经验表明,相反的趋势却是真实存在的,当我们评价自己的时候,我们往往会比别人更加严厉。获得员工的个人角度观点对于公司获取员工绩效方面的更多的信息而言是一种非常宝贵的方式。它还可以帮助经理随时准备处理意见或观点方面的差异,并深入了解员工的期望。
使员工的目标与公司的目标相一致
我们都知道创建SMART(具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的)的目标作为我们的员工目标的重要性。使一个目标具有相关性的部分是它的环境。通过调整,甚至将员工的目标与更高水平的组织目标联系起来,你就为员工的工作创造了这一非常重要的“大环境”。这可以帮助员工理解为什么他们的工作是重要的,以及他们的工作是如何有助于整个组织获得成功的。尽管在传统上,经理们试图通过将员工的目标与他们自己的目标相联系来实现这一目标,但如今,一个更强有力的实践是将员工的目标与更高层次的部门目标、分公司目标乃至整个企业的目标相联系,使个人目标与组织目标相一致。有关员工参与的研究已经表明,这一“大环境”对于员工绩效的发展是至关重要的。这有助于他们感觉到自己的工作是很重要的。

铝道网】近日,在南宁市市职业技能鉴定中心的监督下,南南铝业公司组织了涂装高级工理论考试和操作技能鉴定,铝材表面处理厂喷涂工段9名员工参加了本次考试。
近年来,随着企业的快速发展,企业对人才的发展和培养力度不断加大。在公司领导的高度重视和大力支持下,公司多次与南宁市职业技能鉴定中心就人才发展工作进行沟通交流,得到鉴定中心的关心与支持,并获准可自行组织本公司专业性较强的工种的中高级工培训、职业技能鉴定考核、出题。

铝道网】虽然企业所处行业与阶段千差万别,但一流的中国企业纷纷在较近三年提出领导力发展问题,并建立起体系架构
当投资、出口、内需都不给力的时候,中国企业如何增长?
当成本缩减的招数已经无所不用其极,利润还是持续下降,中国企业还能怎样增长?
当世界经济极度不确定、中国经济出现放缓迹象之际,中国企业靠什么竞争、凭什么赢?
当下,这些严峻的问题,正萦绕在中国企业领导人的心头,令他们难以入睡。
显而易见的机会资源已经使用殆尽,还有什么新招可用?或者说,还有什么资源可以获取?
其实,还有一种资源,就在身边,唾手可得,却被大量浪费或低效率地使用。这种资源,就是人的智慧、经验、激情、积极性和创造性。
球管理顾问公司Hay集团的研究发现,大约有60%的中国员工对于工作的承诺度低于全球平均水平,另外有15%左右的员工,尽管承诺度较高,但因为没有得到组织的必要支持,因此无法有效工作并且有很强的挫折感。
这一发现令人震惊!特别可怕的是,中国的劳动力成本不断上涨,中高级管理人员的薪酬已经逼近某些发达国家水平,而与之反差强烈的是,人力资源的浪费和流失惊人的严重。
可以想象,如果能够从这些对工作承诺度不高的员工中,争取到5%-10%的员工,大幅提升他们的承诺度和有效性,企业将会得到怎样的商业回报!但问题是How?
出现这一情况,有员工自身的原因。但一个重大的原因是领导和管理这些员工的人,他们创造了怎样的组织氛围?他们是怎样管理和领导的?他们是怎样调动员工的积极性和创造性的?
Hay集团在中国关于领导人行为的研究发现,约有60%的各级管理和领导者打压或挫伤了员工的积极性。
上述两个60%的数字,说明了中国企业领导人手里还拥有巨大的资源可以支配——即调动几百万几千万员工的积极性和创造性;同时也说明了问题的迫切性和艰巨性-需要迅速提升几十万甚至几百万名管理者的领导力水平。
中国一些领先企业和企业领导人已经充分意识到问题的战略性和严重性。在《中国企业家》杂志和Hay集团较新出炉的“2011年度中国较佳领导力培养公司TOP20”榜单中,联想、华润、华为、万科等20家中国企业展现了他们的远见,对领导人才培养的高度重视和承诺以及灵活有效的实践。
自“中国较佳领导力培养公司TOP20”榜单创立四年来,中国领先企业在系统培养各级管理者和领导人方面,已经取得重要进展。其主要特点表现为:
很多中国领先企业都建立了自己的领导人标准。这些领导人或领导力标准在一定程度上反映了他们的发展阶段、战略意图、文化和价值观;
很多中国领先企业都建立了自己培养领导人的体系。过去几年来,很多中国领先企业都根据自己的领导人标准,设计了包括360度问卷等反馈工具,设计并实施了分层分级的领导人测评和培养体系。在领导人培养方式上,也出现了运用多种方法论的情况,这些方法包括授课、辅导、行动学习、实践活动等等;
很多中国领先企业的高层领导、特别是一把手都对培养领导人的问题投入大量时间和承诺。
全球领导力发展的新挑战
本届榜单上,如联想、华为、三一等很多企业已经或者正在努力成为全球化公司。因此,与领先的、成熟的跨国公司对标,把握它们在领导力发展模式上的新趋势,借鉴其成功的实践经验就显得尤为必要。
当今世界,视创新效率和新兴市场为企业未来发展的基石,越来越成为全球领先公司的共识。现在的世界变化非常快,这个过程当中挑战大的不得了;还有全球市场的运营怎样去结合本地市场的需求,都会给组织进化带来很多课题。Hay集团通过对“2010年度全球较佳领导力培养公司TOP20”的调研分析,也深深体察到这一重要趋势。
一个非常重要的事情就是全球的人口已经达到70亿了,新一代的人不管是80后、90后,怎样让这些新兴人群或者说互联网时代的人群,焕发积极性、创造性、主动性,变得越来越具有挑战性。
婴儿潮时代出生的人正在迅速地老去。从欧美来看,大批的领导人要退休,不管是政府、公营机构,还是私营机构。大批的领导人退休之后造成的领导力真空情况非常非常严峻。美国好一些,它有移民。欧洲的衰落就难以逆阻了,很多人要退休。作为中国企业,需要思考怎样抓住这个历史的机遇—这个历史机遇的窗口期对中国来说也不会太长。
另一方面,面对人口结构的变化,全球较佳领导力培养公司正不断适应年轻员工的需要。比如说方便员工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外资企业在中国的公司,现在就允许员工每周有一天可以在家里工作。当然你可以说这是欧美企业的“专利”,跟迅速成长中的中国企业还是离得太远。但是你可以看到这些企业对员工的心态和需要的变化的敏感度。为什么这些全球性的公司要这么做?较重要的是激励员工产生创新的想法,一定要让员工真正敬业,然后他愿意主动自发地去贡献这个创新的想法。这不是你用枪顶在后面就可以解决问题的。
从“全球较佳领导力培养公司”身上我们可以学到什么?可以归纳为三点:靠前、未来领导者应该更好地激励、调动员工投入到创新与发展中去;第二、建立有效的团队协作能力;第三、不要使领导力培养成为空谈,要在实践当中培养新的领导人。

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