气呼呼的副总Jim不再搭理与他意见相左的雷副总,让HR更好的在企业经营管理循环中体现经营价值

铝道网】企业的CEO在面对组织内部各种冲突时,应该采取什么样的态度或策略?有没有所谓“中国式管理”的路数来帮助我们处理人际冲突?
我们先来看一个案例。
会议室内,又一次陷入僵局,两位副总各执己见的发言把气氛搞得异常紧张。
“老陆,你觉得我的建议怎么样?”气呼呼的副总Jim不再搭理与他意见相左的雷副总,转向一直沉默的陆总。
陆总缓缓地说:“你们俩说得似乎都有道理,还是再考虑考虑吧,今天就先这样了……”
话音未落,Jim腾地站起来,摔门而去。
“陆总,您看Jim这火爆脾气,我也没说不行,我的意思是……”看到陆总摆了摆手,正欲辩解的雷副总无奈地把后半句话咽了回去,一脸不高兴地离开了。
在我辅佐的总裁中,陆总是个较典型的“和为贵”领导,面对热冲突,他总是“冷处理”。他期望冷一冷矛盾能自然化解,可结果带来长期冷战,高管们积怨越来越深,关系已经恶化到快要分崩离析的地步。陆总也意识到恐怕非得“动手术”了,可又下不了狠心。
一年前,在我的再三“唆使”下,陆总破天荒地拿出了“不成功便成仁”的气概,决定来个“破釜沉舟”。其条件,是逼我这个教练打破“行规”,从“后台”转到“前台”跑一趟。
周六上午9点,我和陆总及五位副总坐进会议室。我先让六位高管做了一个团队有效性测试,统计结果表明该团队属于行业较低水平,这意味着他们的领导效能差,对公司业绩的负面影响大。接着,我又让他们做了一套个人心理压力测试题,他们测出来的平均值则为行业较高水平。高管心理压力过高,会显着增加公司决策风险,同时对个人心理健康和家庭生活质量的负面影响也很大。
听到测试结果及危害分析后,六个人表情肃然。大家同意:不变革,是没有出路的。
之后,我让他们讨论靠前个问题:“如此现状,谁之过?”
见六个人都沉默不语。我斩钉截铁地说,根据我的观察,主要是Jim之过。我在郑重承诺保密原则后,让每个人把Jim的过错用匿名方式写在纸条上交给我。
我拿起几个人写的纸条,将上面的内容拿腔拿调地刚念了两条,Jim就受不了了,他开始大声地为自己辩解。我不为所动,继续毫不客气指出他的问题,并明目张胆地挑动其他几人向Jim进攻。渐渐地,其他几位副总开始进入主战场,我则变成了旁观者。当然,我的主要目的还是把老板挑起来,让他习惯于这种毫不掩饰的当面冲突。
终于,一个半小时以后,一直保持沉默的陆总突然对Jim发了话:“你是该改改你的坏脾气了。”看到Jim憋红了脸,“穷凶极恶”地开始和陆总针锋相对,我轻吐了一口气。
争论了三个多小时后,大家对Jim的评价趋于一致,尽管他本人表示较多接受30%。
午饭后,我当众撕掉了大家写的关于Jim的纸条,然后若有所思地告诉大家我的想法有所改变:“也许,团队目前状况的主要责任不在Jim,而是在雷副总身上。”我让大家按照前例,又匿名列举了雷副总的条条“罪状”。同样,我还没把那些纸条读完一半,雷也忍不住开始为自己辩解。我故意不理会他,继续极尽所能去夸大他的过失和不足。这时,平时与雷积怨较深的Jim竟然出来帮他说话:“老雷其实不是那样的人,老张你可能误解他了……”
从用匿名的纸条开始相互抱怨、指责,到直接地相互批评和自我批评,再逐渐地过渡到耐心解释、澄清误解,两天的时间似乎过得挺快。在一个封闭的物理环境中,高管们开始敞开心扉,坦率交流……三天后的公司管理人员会议上,大家欣喜地发现,高管们的精神面貌和相互关系有了显着改观,Jim居然能和雷副总当众开玩笑了。当然,关键是,陆总在经历了那次“重生”之后,不再那么惧怕冲突,也不再那么热衷于“冷处理”了。他开始尝试“引爆”冲突,并多次获得理想效果,整个管理团队的氛围和效能也随之不断改善。
我们中国人似乎倾向于对热冲突进行冷处理,而中国的管理人员往往把“冷处理”变成了“不处理”,较后不但自己的心理不健康,团队氛围,乃至公司的文化也受到负面影响。我在教练过程中,会建议总裁或CEO们少一些华丽的“圆融”,多一些显眼的棱角。在今天“快鱼吃慢鱼”的商业环境中,我们恐怕已经没有足够的时间来“冷处理”,若想高效率地解决冲突,较好的办法,可能就是像西方人士那样,“puteverythingonthetable”,即及时、坚决地把“冷冲突”加温为“热冲突”,勇敢地面对它,艺术地处理它。
冲突管理,既是对领导魄力的考验,更是领导艺术的展现。一方面,冲突被引爆后,结果具有不确定性,总裁需要具备承担后果的决心和勇气;另一方面,只有运用高超的调解技能和领导艺术,才能将冲突转化为“资产”而不是“负债”,而这与总裁的“情商”又有着莫大的关联。建议公司总裁在决定“上阵”之前,先尝试回答下列问题:
1.他们之间的冲突,我若不出面干预,有没有自行消失的可能?
2.他们之间的冲突若得不到解决,对公司的危害有多大?我是否具有长期承受的奢侈?
3.我若出面引爆冲突、激化矛盾,是有可能“砸锅”的。我是否已经为“后事”做好了准备?
4.冲突产生的原因,主要是基于公司的流程、架构,还是出于团队或个人的利益,还是与冲突各方的个性脾气有关?有哪些历史因素在其中起作用?
5.我善于处理内部冲突、调节人际矛盾吗?我需要在这方面寻求外来援助吗?
6.我有系统思路吗?有“挑动”、“刺激”、“煽情”、“催泪”等怪招、奇招吗?有两三个备用方案吗?
哈佛商学在线观点
这是一个充满冲突的时代,无论东方还是西方都是如此。关键在于,面对冲突,我们采取什么态度。
杰克·韦尔奇在他的畅销书《赢》中,专门用一整章讲述“坦诚”。他认为,这是一个仅次于公司使命和价值观的话题,是GE赢的基础。他看到“有太多的人、在太多时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流,或者无所顾忌地发表意见,以激起真正的争论。他们不喜欢开诚布公。相反,他们把自己的意见或者评论保留起来,他们闭上嘴巴,让别人感到更舒服,或者避免发生冲突……其影响都是毁灭性的”。他宣称,“缺乏坦诚是商业生活中较卑劣的秘密”。作为“坦诚”的拥护者,杰克·韦尔奇足足用了20年的时间,通过演讲和行动推动GE的坦诚文化,虽然他的领导风格被归为粗暴无礼的类型,但正是这种精神帮助GE取得了巨大成功。
在中国,正如张伟俊教练所言,因为文化的局限,总裁们常常扮演“救火大队长”的角色,而不是冲突的“料理大师”。我们非常缺乏像杰克·韦尔奇那样的坦诚型领导,大家回避直面冲突,往往缘于内心恐惧,从而产生了行动障碍。以下是五种主要的行动障碍和消除方法。
那么,究竟应该如何采取行动来解决冲突呢?国际知名调解专家马克·杰尔宗(Mark
Gerzon)于2006年出版了《领导艺术:化冲突为机会》(Leading Through
Conflict:How Successful Leaders Transform Differencesinto Opportunities,
Harvard Business School
Press)一书,从完整性、持续学习、信任和协同这四个在解决冲突时的核心价值观出发,为领导者提供了八种有用的工具:
完整的视野认识冲突的各个方面 系统思考了解导致冲突的各种因素之间的关系
顺应现实运用你所有的心理、情感和精神能量来把握冲突的本质
质询为化解冲突而提问,从而获取关键的信息
有目的的交流有意识地选择你在处理冲突中的听和说的方式
对话以能够激发参与者克服冲突的积极性的方式进行沟通
架设桥梁跨越割裂你组织的边界,建立伙伴关系和联盟
创新为解决冲突创造新的选择,开发具有突破性的解决方案
掌握这八个工具,可以让领导者在纷乱的冲突中以完整的视角看问题,并以整体利益较大化为目标而行动。当然,做到这些并不容易,还会面临巨大的风险,但它们却是能够将冲突化为机遇的有效路径。

铝道网】给年轻人的话
●“远离悲观的人,以免受到影响。找乐观和不怕困难的人当朋友。”
●“多接触冲劲较大,有企图心的人。不如意就要忘了,不要记仇,也要远离记仇的人。”
●“要多学习。外国高级管理层在飞机上看书、打报告,时间管理做得很好;华人却睡觉、喝酒。前者的态度值得我们学习。”
在北京象征着财富与权贵的金融街上,百盛百货的人潮络绎不绝。这条街上,那些高薪的金融才俊是它的常客。
这家百货的老板叫钟廷森,一个听起来有些陌生的马来西亚华商。但你对他一手创下的百盛大概不会感觉陌生。他还有一个颇有些名气的太太陈秋霞上世纪七八十年代香港著名的歌影视三栖明星。但他很少与他的明星太太一起公开亮相,鲜有的一次是在前不久,伉俪两人一起接受了央视《对话》栏目的访谈,讲述了他们的财富故事。
在钟廷森的财富故事里,他所控制的商业帝国金狮集团是核心,所涉领域包括钢铁业、车辆、轮胎业、电脑业、百货、房地产、纸浆与纸张、种植业等,同时拥有十家上市公司。在马来西亚,他以占该国70%的钢铁总产量而被称为“钢铁大王”,后又因创立了该国较大的连锁百货公司百盛被称为“百货大王”。
在中国,除拥有过百家百盛百货之外,在较鼎盛的时期,钟家曾拥有12家啤酒厂,以约180万吨的产能居首;他们还曾拥有三家摩托车厂,以300万辆的产能占据整个中国市场份额的25%~30%。钟廷森因此成为仅次于郭鹤年之后在中国投资较大的马来西亚华商。
但真正拥有品牌影响力的还是百盛。作为较早进入中国的外资零售企业之一,自1993年进入中国至今,百盛已经成为中国大众熟知的高端百货品牌。
危机中的机会主义者 钟廷森财富帝国的起步是从钢材开始的。
1978年,钟廷森在印尼赚得了靠前桶金之后,回马来西亚建立了靠前家钢铁厂金狮合营制钢厂。
在他的有效经营管理下,钢厂靠前年便达到10万吨产量,一年半以后已经盈利1700万马币,随后逐年增长,直至较后占领了马来西亚钢铁总产量的70%,成为钢铁行业的翘楚,因此被称为“钢铁大王”。
在只有2000多万人口的马来西亚,钟家的钢铁业做到了较大。但钟廷森很快认识到了他的瓶颈,转而拓展其他商业领域。
“在工业化的国家市场中,到较后还是服务业比工业强大,而且工业投资大、周期长,而服务业则相反,可以赚得很快。”
确实,他后来转战零售业获得了巨大的成功,成为马来西亚的“百货大王”。
机遇源于1986—1988年间马来西亚的经济低迷。在那个马来西亚经济较不景气年份,商人们都采取了保守的战略,每个人都在观望,不敢出手。钟廷森却认为这是较好的出击时机,“因为你可以买到很便宜的东西”。
百盛正是在那时收购的。马来西亚的多家超级百货市场倒闭,不少百货业陷入财务困境,钟廷森只花了相当于3000万人民币,就把几十家倒闭的公司买过来。再投资1亿人民币,这几十家公司被盘活。“现在已经差不多做到一百家了,但如果自己一家一家地开发,至少要六七亿人民币”。
他利用钢铁生意中赚到的雄厚资金,不断地收购、合并许多倒闭的公司。“买汽车、摩托车厂,也只花了三五千万,当年就转亏为盈。”
当然,在进驻每一个新的领域、做每一次并购之前,钟廷森都会经过慎重考虑。他称自己为小心的冒险者。在进入每一个新的行业之前,都做过深入、细致的调查,“比较每个竞争者的优势以及劣势分别在哪里,如果我们进去,会比他们好还是比他们差”。
在后来历经多年的不断并购和入股中,金狮较终成为了横跨钢铁业、车辆、电脑业、百货、房地产等多领域的商业集团。他们甚至还曾有机会成为海尔、康师傅的股东。
这一切始于马来西亚的那场危机,在这一年多的时间里,整个金狮集团扩大了三倍的产能。
衣服“太贵”曾遭吴仪批评
金狮集团真正进入中国是在1993年,但从1985年开始,钟廷森陆续访问北京、上海、广州、青岛等地,考察投资环境。他发现,那个时候的中国,人们的衣服大多还只有黑、黄两种颜色,国营商场里的货物采购、摆设、管理,封闭而落后。直到1992年左右,女士们的衣服才多姿多彩起来,鞋子也突然变得时髦了。
“在制造业方面,那个时候,中国的企业已经非常强了,除非有特殊的产品或发明,不然要在中国竞争会非常辛苦。坦白说,我的钢铁如果进入中国,三、四名都排不进去,但在服务业方面,我们是可以有所作为的。”
在北京和上海,钟廷森看到了服务业在中国的希望。他知道,是时候进入中国了。
正式进入中国之前,钟廷森专门派了一个开发小组来中国做了详尽的市场调查,考察内容包括消费者的购买力、消费偏好、城市规划、交通状况等等。
他们发现,中国消费市场的消费偏好,不同城市之间差异极大。
较后综合各种因素考虑,钟廷森决定以北京为突破口,在中国开设靠前家店。
但那时候,中国内地对外资投资百货还有限制,例如,北京只允许有两家,青岛只允许一家。经过多番努力,百盛较终才争取到了进入北京的资格,定位于中高档商品。
当然,刚开始的三年,百盛一直在亏损。
以引领时尚为己任的百盛是当年北京靠前个引进国际十大化妆品品牌的商店,价格高昂,“一支口红的价格比工人一个月的工资还要高,当时很难卖,直到三年以后,才逐渐被大家所接受。”钟廷森回忆。
“那时候,我们觉得在北京有很多的外国使节团,还有很多外国驻中国的代表,这些人应该都有高端产品的需求。”但以当时中国人的消费能力看,百盛的定位确实过高了。时任外经贸部部长的吴仪曾这样批评百盛的商品价格过高,“没有一件衣服低过一百块钱人民币的。”
钟廷森接受了批评,将商品的价格全线下调,再加上不时推出一些促销活动,三年以后百盛开始渐渐扭亏为盈。
开了靠前家店之后,钟廷森几乎有一半时间都在中国。他花了很多时间在中国的其他城市找店址,他要让他的企业遍布整个中国。
在北京取得成功以后,百盛开始迅速地在国内“复制”成功的样板,在随后的几年内,广州、沈阳、青岛、济南、南京、重庆、成都、西安等地先后投资建起百盛百货店。
但钟廷森希望百盛在中国的速度还可以再快一些,“每年新开8到10家,还要选择好的地方,建大型的购物中心。”

铝道网】HR在多数中小企业中还是一种粗放式运营模式,要么组织架构不完整,权职不落实,要么运作系统性不强,价值高度不够,所以企业家更希望HR能更加规范化,标准化,精细化,将HR效益较大化的体现,这样才能有力保障企业经营发展和战略实现。因此,基于效率和经营价值的HR运营才是企业进步的必然趋势。
所以:以HR为核心,建立企业经营管理一体化,让HR更好的在企业经营管理循环中体现经营价值,发挥人才优势,这才是重要举措。
HR是企业管理系统中的子系统,服从并服务于企业管理。与企业整体管理互相循环,协调推进,作为企业HR人员,需要多接触业务,多理解营销,从企业整体运营层面来思考HR工作的布局和运营。因为只有懂业务,理解营销,才能更好的与营销人员沟通交流,更好的推进HR工作。
HR需要思考如何改变现实状况,化被动为主动,将时间和精力投放在更有意义和价值的工作层面上。
一:有效管理,提升效率
HR是细节工作的执行者,无论是招聘,培训还是绩效考评,都是具体的细活。需要注重细节,注重人性,注重员工的满意度,所以也较能够发现企业经营管理存在的问题,当工作任务较大时,HR不妨将任务细分,在工作部署时,从内容,流程,制度,节点等各方面进行指示和指导,要具体量化,以确保HR管理工作能细节性的落地执行,使其它部门和员工对HR的工作感到满意。
要强化制度建设和执行,修正并不断完善企业规章制度的合理和人性化。必须设立责任制体系,保证规章制度严格执行,并要强化执行力的建设。
组织系统要职权清晰,权责对等,责任到人,包括岗位的目的,任职条件,指挥关系,职责范围,负责程度,考核评价内容。
另外还要协助各级部门领导做好管理工作,对规划,组织,用人,指挥,控制等方面,必须要加强学习。
这样才能在具体的管理与事宜中体现效益,试想:如果HR不具备专业领导能力,又没有卓越的职能业绩,显然很难在企业中塑造其权威性和影响力。
二:走动管理夯实基础
走动可以贴近员工,掌握员工思想动态,缩短认知差距,建立良性和谐关系,树立同构的价值观,进而形成强大凝聚力和工作合力。
走动提高时效,掌握靠前时间和资料,发现矛盾即时解决,提高管理决策时效性,科学性和准确性。
走动管理能促进精细化管理,事必躬亲,才可以观察得更细致,更周密,每件事都向前“走动一步”,管理工作才能真正做细做到位。
只有走动管理才可以与其它各部门做到良好沟通与配合,增进大家对HR工作的认识与理解,建立起公司HR价值可以为各部门所共用共享的认知。
三:构建“培训,激励,考核,提升,一体化循环机制”
将企业员工的培训,激励和考核管理作为一个系统来运营,设计“培训—激励—考核—提升,—体化循环”的结构。即实现:一次培训一次提升,一次考核一次效益。重复循环,螺旋式提升,这样才能在整个系统化运营链条中产生实效性作用。
四:帮助解决专业的HR问题
专业的人做专业的事情,名部门经理在自己的领域-球品牌网-是好手,但不一定都是人员管理中的高手,在管理,沟通,培育,激励或许存在着不足或不专业,遇到难缠的员工,斤斤较的部下,或许会无计可施,就希望在HR这里能寻找到专业解决方法。
此时,做为员工关系的管理者,正好是展示HR才华的时候,因此要给予名部门经理专业的解答和帮助,从而获得价值上的尊重。
HR部门必须与其它部门建立亲密型合作伙伴关系,定期与各部门主管进行沟通,更深刻地了解其部门需求,更多地充当教练的角色,帮助其它部门认识到人才应用的重要性,指导其它部门梳理岗位,治理组织结构,修正目标和任务,优化考评标准和考评方法等。
五:全方位人力分析,服务企业整体战略
人才战略同样是企业整体战略中的核心部分,而HR的功能正是为实现这个战略目标去服务的。
1:要构建规范的HR运营体系:招聘,绩效考核,薪酬体系,职业规划,培训机制,学习机制,创新机制等。
2:调查内部人才使用现状,发现数量和质量方面的问题,确定未来若干年企业人才需求结构和数量。
3:调查了解外部人才市场供应情况,制定并实施内部人才需求规划和储备策略。
4:注重梯队建设,多样化通道来满足人才建设中要解决的人力资源配置渠道。
5:在“招,用,育,留”等诸多管理环节,HR要站在企业战略立场,为之提供相应的公共资源来予以支持,实行各环节的动态管理,促进企业人力的高效运转为目标。
6:建立人才信息库,有利于人才的评价和管理。
7:引进外部和内部竞争机制,并在目标管理的导向下,使员工行为和企业整体目标一致。
8:为满足长期战略发展的人才需要,需建立起一套长期培训发展模式,对现有员工规划长期系统性培训,以内部员工晋升,调职等方式来填补人才的供求缺口。为员工的职业发展和职业生涯设计提供保障,增强企业的凝聚力。
总之:HR系统化运营和有效执行,让HR融入企业管理,与营销业务系统互为作用,良性循环,形成一体化,让HR的经营价值和效益高效体现,并推动企业整体战略达成。

作者:匿名1996次浏览

作者:郭芳2739次浏览

作者:李旭2297次浏览

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