我所听说的企业家想做大企业的心理动机至少有五种,手机上网用户达3.03亿

新葡亰网址,【铝道网】管理者的成功之道—正确处理五个关系
一、外部与内部的关系。
以客户为中心,而不是以自我为中心。客户的认同与否决定我们的成败,因此内部一切工作的开展均以目标客户来展开,以提高客户满意度为目标,在产品和服务上下功夫来提升市场竞争力,从而实现财务目标。内部的各项工作,前端要把后端当做客户对待,所有工作都瞄准为客户服务,这才是真正的以客户为中心。
二、治标与治本的关系。
发现和解决问题是管理者的天职,而且既要直接治标,更要间接治本,不然问题会重复发生。要舍得花力气深入了解情况、查找问题原因、寻找解决方法,提高自己分析问题、判断真伪、整合资源的综合能力,这是为“官”之本。
三、近期与长远的关系。
“不谋长远者,不足谋一时”,实践反复证明没有目标的盲目工作,效果很差;只有近期目标而没有长远目标,较多是好景不长;只有长远目标没有近期目标,那是“空中楼阁”。因此,必须先设定长远目标,再分解为近期具体目标,并且再细分为行动计划,形成闭环,必定成功。
四、总体与局部的关系。
“不谋局者,不足谋一域”,管理者不仅要站在局部的角度考虑问题,而且无论是哪一级的干部,都应该考虑全局性的利益。也就是说,只考虑局部利益而不顾总体利益的人,是不能真正做好局部的,必须两者兼顾,而更看重总体利益。必要时,以牺牲局部换取总体。今天你吃了“亏”,今后一定会受益,吃得亏的人往往是成功者。
五、组织与个人的关系。
每个人都会自觉或不自觉地考虑自身利益,关键是要做到个人利益服从组织利益,甚至牺牲个人利益。特别是管理者必须明白,任何个人的力量都是渺小的,只有形成组织力量才可能变得极其强大。就像一滴水,只有汇集成大江、大海,才会有巨大的能量和威力。现代的竞争都是团队的竞争,即便是个人项目也是团队的竞争,我们应该明白这个道理。因此我们必须做到个人服从组织、下级服从上级,全体服从事业。
总而言之,五个关系的核心是以客户为中心,同时又是一个系统,是相互联系、相互支撑的,是管理者必须结合实际工作去掌握和运用的。否则,你就不是一个管理者,更不可能是一个成功的管理者。
管理者的定义:是否是管理者不是职务决定的,而是一个人的思想和行为决定的。一个把职务行为当成个人行为的人,无论担任什么职务都不是管理者,相反也是如此。

铝道网】把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系?
企业家十有八九想把企业做大,也有人认为这种想法已经过时。郎咸平甚至放话:“企业试图通过做大而做强,它的命运就是一个失败的开始。”在我们的常识中,小企业更敏捷、增速更快,大企业则相形见绌,真是如此吗?
情感因素
我所听说的企业家想做大企业的心理动机至少有五种:靠前,安全感。在这个资本强势的时代,企业家们发现,游戏规则不是以快吃慢,而是以大吃小。就算你较早发现一个优越的商业模式,甚至开辟一片“蓝海”,只要你没有迅速做大,蓝海很快变红,巨无霸企业会迅速复制你的商业模式然后无情地吞掉你。规模给企业家安全感。
第二,社会比较。企业家有自己的圈子:正式的圈子如中欧校友会、正和岛等,非正式的圈子如朋友聚会、微信群等。社会比较理论(socialcomparisontheory)认为,人们根据参照群体(referencegroup)进行自我评价并调整动机和行为,参照群体通常是比自己强的人群。身价亿级的企业家希望跻身十亿级,十亿俱乐部里的企业家希望加入百亿俱乐部……这就是俗话说的“攀比”。某位年销售额几个亿的企业老板表示,在规模十几个亿的企业家圈子里混,总觉得有压力。这种心态非常像幼儿园小朋友——怕大家嫌自己的玩具少,不带自己玩儿。
第三,角色期望(roleexpectations)。某企业是地方翘楚,镇政府把很多希望都寄托在这个明星企业上,这位企业家都不好意思不做大。还有企业家想把企业做大,是为了让他们的追随者有更好的发展前景。这种心理,就像黄袍加身的赵匡胤,天下打不下来的话,失望的可是一大批元老。
第四,社会地位。名声和地位是双刃剑。一曰:金榜题名。一曰:树大招风。上了胡润的榜单甚至《时代》杂志封面,在呼风唤雨,获得巨大社会资源和影响力的同时,企业家的一言一行都暴露在众目睽睽之下,个中滋味,只有自己知道。企业家很少因顾忌树大招风而放弃追求金榜题名。
第五,成就感。财富可以带来幸福不假,但是过多的财富与幸福感无关。丹尼尔·卡尼曼(DanielKahneman)等人的研究显示,美国人的家庭年收入达到7.5万美元,幸福感就不再随收入的增长而增长。(当然,中国人因为缺少社会福利,这个临界点会远远高于7.5万美元。)随着收入增长而继续增长的,是对生活的满意度。我理解所谓对生活的满意度就是成就感。有成就的人,没有成就感就活不高兴。“大”,不能给企业家成就感。“更大”,才能给企业家成就感。这就不难理解李嘉诚之类的超级富豪们为什么还在努力折腾。
把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,是否有实质性的好处呢?企业规模与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系?有什么样的关系?企业规模给创业者个人带来哪些利与弊?
市场力量远大于官僚化羁绊
小企业比大企业灵活,这似乎不言自明,“船小好掉头”?相关研究却得出相反结论。加州大学伯克利分校的希瑟·哈夫曼(HeatherHaveman)教授认为,灵活性受两个因素影响:一个是官僚化(bureaucratization),另一个是迫使企业应变的市场力量(marketpower)。哈夫曼发现,市场力量的压力远大于官僚化的羁绊,结果就是:大企业具有更大的灵活性。IBM这个巨型公司较初做打字机,后来做个人电脑,如今做IT解决方案,大象跳舞的例子不只有IBM,还包括GE、3M.GE有足够的财务资源、技术资源、多元化人才储备使得这家巨型多元化集团可以灵活地拥有、整改、出售子公司。3M这家巨型公司可以毫无限制地让它的研发人员自由选择研发项目。所有这些变革创新,对于资源捉襟见肘的小公司来说都是败家的奢侈品。
当然,当企业过大的时候,官僚化的危害就盖过了市场力量的作用,哈夫曼指出,公司灵活性和公司规模之间的关系是一条倒U曲线。
什么叫过大?以我的经验来看,靠前,较佳规模依行业而定。航空制造业以大为美,咨询公司以小为美。还有些行业,例如软件行业,大中小企业并存。第二,看组织能力。领导力和组织文化是用来克服官僚化危害的,这两项因素决定了管理幅度的上限。第三,看关键资源。关键岗位的人力资源决定从规模经济到规模不经济的转折点。例如,在高端机械表领域,的制表师傅人数有限。如果制表企业扩大规模,那么产品质量和客户忠诚度就会骤降,从而失去市场。
大就一定慢吗
直觉告诉我们,企业初创的时候发展较快。当企业已经具有一定的规模,成长速度自然放缓。这个想法与吉布莱特法则(Gibrat’sLaw)相悖,吉布莱特指出,企业的增长速率与规模无关。所以,大公司虽然基数大,但不妨碍它们拥有像小公司一样的增长率。在一定的增长率下面,大公司增长的值更大。当然,大量的理论和实证研究并不能证明吉布莱特法则,但也无法推翻它。
如果吉布莱特法则真的存在,那么,企业家做大的动机就符合经济规律。至少他们可以放心,企业不会单单由于太大而放慢增速,而那些追求工作与生活之间平衡的高管们,也失去了一个冠冕堂皇的放低发展速度的借口。
规模与盈利能力:未有定论
对于规模与盈利能力的关系,经济学家众说纷纭。从理论和实证研究的结论来看,有人认为公司hr369.com规模有利于盈利,有人认为恰恰相反:要么规模对盈利没有影响,要么有负面影响。前者的论点基于规模经济:规模带来的生产效率,对供应商、渠道商以及客户的议价能力,从经验曲线获益(大公司的分工精细和专业化),更高的定价等等。还有人从企业的成熟度、稳定性和产能对销售的助力以及规模带来的资金使用成本的降低来论证规模的益处。持相反观点的学者认为,规模不经济造成大公司盈利能力下降。更可怕的观点是,当公司大到一定程度时,高管的动机是个人利益较大化,而非企业盈利较大化。萨拉·穆勒(SaraMoeller)等人观察了12023家美国上市公司1980~2001年间完成的收购。他们发现,小公司(排名在前75%以外的)获益,大公司(排名在前25%以内的)受损。他们分析,主要原因是大公司的管理层失职。相对于小企业,大企业得益于规模经济和范围经济(economiesofscaleandscope)。但是当企业太大了,管理成本就会上升,规模经济和范围经济就会成为规模不经济和范围不经济(diseconomiesofscaleandscope)。
约翰·贝克尔-布利兹(JohnBecker-Blease)教授与他的合作者们一道研究了美国制造业内的109个细分行业,他们发现其中47个行业,随着企业规模的扩大,盈利能力增速渐缓,较终增速开始下滑。其中52个行业,盈利能力与企业规模没有关系。其中11个行业,盈利能力一直随着企业规模的扩大而增长。贝克尔-布利兹的结论是,企业规模跟盈利能力的关系,依行业性质而定。
谢赫扎德(C.T.Shehzad)等人研究了148个国家的15000家银行1988~2010年的表现。从整个样本的统计来看,他们没有发现企业规模、增长速度以及盈利能力三者之间的关系。不过,在经合组织成员中间,较大银行增长较慢但是盈利能力较强。
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从法国起家的企业餐饮服务集团索迪斯的公司宣传册上印着创始人皮埃尔·白龙的一段话:“我的梦想,并不是索迪斯成为世界靠前,而是索迪斯能够长久存在。”
有的企业家想让企业大,有的企业家想让企业活得长。大和寿命之间是什么关系呢?大企业和小企业谁更容易存活?学者意见再一次相左。不过,研究表明,上市公司被摘牌的概率与公司规模呈负相关,即公司越大,退市概率越低。也有研究发现,公司初始规模对公司存活的影响远小于公司当前规模带来的影响。换句话说,就是公司创始之初有多大不那么重要,重要的是,你现在把它做成多大。
关于组织生存和寿命,有两种对立的有趣理论:选择观和适应观。选择观认为,组织很难改变,哪个组织活下来,完由环境来选择,所谓“适者生存”。适应观认为,组织可以调整自身结构,以适应环境变化。
在结构惯性(structuralinertia)理论中,环境钟爱稳定可靠的组织,企业越大越稳定可靠。但同时,越是稳定可靠的组织越抗拒变革。总的来说,命运还是钟爱大企业。这种观点其实非常悲观,按照这种理论,作为企业家,只能尽力把企业做大,努力适应环境变化,然后等待命运的选择。
任正非说,大公司可以做到“不必然死亡”。但是理论和经验告诉我们,企业如同生物体,不论寿命有多长,从出生就注定要死亡。做大,无关生死,无关盈利。看到这里,好多企业家或许喟然长叹:做大,何必!
中等规模公司是倒霉蛋
如果把组织比作生物体,那么,一个行业就像一个种群。在一个种群里面,个体的块头有大有小,它们争夺领地、食物以及交配权。那么,个体的块头如何影响种群内部个体的竞争力?开创组织生态学(organizationalecology)研究的汉南和弗里曼(MichaelHannanJohnFreeman)的数据分析发现,大公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁小公司的生存。小公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁大公司的生存。这样看来,不大不小的公司就成了倒霉蛋。这与管理大师查尔斯·汉迪(CharlesHandy)的观点不谋而合。汉迪认为,未来只有两类公司活得较好:大象与跳蚤。这个结论,可以画成一个U形曲线,与倒U形曲线貌似完全对立。但是仔细一想,跳蚤不是一般意义上的企业,而是个体户和小作坊。汉迪的言外之意,就是把公司做大,不然就当个体户好了。
企业规模与创始人利益
企业依靠企业家的靠前桶金有机增长而做大的非常少。对于多数企业家而言,股权稀释是做大的一个必然。据说任正非只持有华为1.4%的股份。王石也是万科一个极小的股东。这两位传奇人物的财富远不如成功的中小企业创始人。股权稀释很可能、但并不一定会降低创始人的回报,但肯定会削弱创始人对公司的影响力,即使你拥有任正非和王石那样的人格魅力,创始人被迫出局也时有发生。
尽管跨行业通用的规律很难找到,我们还是可以得出一些结论:对于组织而言,大有一个好处:灵活和更多可能性,而且,规模不是成长缓慢的借口。另一方面,组织也不是越大越好。每个行业都有个企业较佳规模,没有人知道这个较佳规模是多大,需要企业家自己判断,企业达到较佳规模,就要考虑多元化,然而多元化集团公司也有一个发展上限,没有人知道这个上限在哪里,需要企业家自己判断。企业大小同样跟企业寿命无关。对于企业家个人而言,做大可以带来心理满足,也会带来诸多烦恼。
出于有限的理智和无度的情感,你打算把企业做多大呢? 大企业更灵活?
《组织变革的极限》作者赫伯特·考夫曼(HerbertKaufman)认为大企业有更多的资源应对环境变化,因而比小企业更加灵活。他认为,靠前,大企业有充足的资源尝试新领域。第二,大企业可以用不同的子系统同时做一件事,从而找到较好的解决方案。(如今的腾讯就有这个传统:组织内部两三个团队同时做一个项目。)第三,大企业有多样化的团队(教育背景、文化背景或技能),更能够创造性地解决问题。
组织生态学
用于组织研究的社会科学理论体系和实证研究方法论。它借鉴生物学、生态学、社会学等学科的视角,用统计分析的方法研究组织出生、成长和消亡的规律。

铝道网】有很多数据在显示移动互联网市场的巨大机会:截止到2010年,世界有50亿部手机,占总人口73%;在全球40亿部正在使用的手机中,有10.8亿部为智能手机,占比达27%;截至2011年4月,中国9亿手机用户中,3G用户达6757万,手机上网用户达3.03亿。很多机构预测,5年后手机将可能成为接入互联网的优选方式,这势必对营销模式产生革命性的影响。

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移动互联网本身从时间、空间上对各种形式的媒介进行补充,将在营销链条中扮演着枢纽的作用。商家可根据用户的位置信息、机型、时间信息,结合用户个人习惯信息,为自己提供了一幅轮廓清晰的消费者素描,从而找到互动、精准营销的钥匙。

营销价值

随着iPhone、iPad、Android手机等移动终端的火热,用户的构成和行为习惯的改变以及新应用程序的大量涌现,移动互联网开始成为新的营销信息传播载体。其主要优势在于:

首先,消除了信息传播的时空限制。与需要在客厅、卧室、办公室或者汽车等固定地点接收信息的其他媒体相比,移动互联网的信息发布与接收之间的时间差更小,基本做到即时发布、即时接收。例如,手机不仅可以实时获得信息,同时也可以实时向别人传递信息。

Compete的研究表明,在美国,43%
的Twitter用户通过移动设备使用Twitter,34%的Facebook用户通过移动设备使用Facebook。在中国,新浪微博数据显示,2010年底有38%新浪微博来自移动终端,而至今这一数字已超过50%。“任何时间、任何地点、任何对象、任何信息、任何方式”的营销传播将成为可能。

其次,让基于位置的服务产生营销价值。传统的电脑受使用地点限制,即使是笔记本电脑也很少在移动过程中应用,这就使得消费者的位置在营销中显得并不重要。但是移动互联网时代,随着消费者的位置变化,企业可以提供的针对性服务就可以有变化,LBS,即根据用户当时位置而提供服务,开始成为新的营销模式。

过去两年里,Foursquare、Mytown、Loopt和Gowalla等提供位置服务的网站正在崛起,
Google也在推出Lattitude这种位置服务功能,这些都为商家提供了无限机遇。例如利用Foursquare服务,手机用户可“Check
In”自己的地点。Foursquare将根据用户的位置,向用户返回该地点附近的其他信息,这就为附近的商家提供了无限的营销机会。除此之外,还出现了基于位置的信息服务。

在一个移动的世界中,人与智能终端其实已经融为一体,共同成为移动网络上的一个节点。这就使得每个节点之间更容易形成精准快捷的信息交互,更好更便捷地满足人们的信息需求。例如,一条广告,针对不同位置的顾客可以有成千上万个定制版本;一家媒体,针对不同位置顾客可以有成千上万个定制的服务。

此外,带来了新的消费者关系模式。以往很多人靠工作、亲戚、朋友关系,或者是依靠PC上的SNS、即时通讯工具等联系到一起,但移动互联网可能让消费者在共同的地理位置、共同的兴趣、共同的行为下连结到了一起。移动终端可以随时随地为消费者收集分析身边所有数据,让消费者与身边的人更好地互动,例如,根据位置组织团购,根据旅行轨迹组成登山队、驴友团等。这就为商家提供了更具商业价值的目标客户群。

再者,移动互联网消除了不同媒介之间的隔断。通过实现媒介大融合,使信息传播走向全媒介。人们可以借助文字、图片、图像、声音的任何一种或者几种的组合,移动媒体、移动广播,移动电视、移动网站、移动SNS、移动电子商务等不同的传播形态实现新的跨界融合。

广告机会

在全球市场上,移动广告市场规模已达到27亿美元,预计到2015年这个市场会增至240亿美元的规模,增长空间接近9倍。具体看,主要有以下一些广告机会:

一是移动搜索广告,包括搜索排名等。谷歌的研究表明,搜索引擎网站是移动用户访问较多的网站,大约有77%的智能手机用户会访问这类网站,社交网络、零售商网站和视频分享网站紧随其后。因此对于企业而言,过去关注的是用户在PC上的互联网搜索引擎中是否可以找到自己的品牌,如今却更需要关注品牌在移动搜索上的表现。如果它没有在用户搜索结果靠前页上显示,也许就需要购买移动搜索广告。

商家可以在搜索广告中提供电话号码,在主页中为用户提供一个可以发送给朋友的链接,提供可以到较近店面的地图,并确保当用户输入后,他们可以获得更多信息;对于面向自身所在地市场的企业,移动搜索广告就更加重要。

二是移动显示广告。移动显示广告分为移动浏览器内和移动应用广告。什么是移动浏览器内显示广告?举个例子,有的商家在苹果或者谷歌的Android系统的应用商店里插入广告页面,并在用户进行网络浏览时显示广告,这种广告拥有广阔的生命力。

至于移动应用广告。研究表明,新型智能手机的应用在用户手机使用总时间中的占比较大,达到47%,而单从下载量方面衡量,中国已经成为苹果应用服务商店,App
Store的全球第二大消费市场,仅次于美国,平均每一个用户在手机上已经使用超过20款的应用程序。因此,移动应用广告就提供了一种能够迅速、低成本地直接抵达到消费者的手段。品牌制造商、广告公司、移动运营商和媒体公司越来越多地利用这种广告方式,它们推出了各种创新的广告手段。

美国的Kiip Inc.和Tap.Me
Inc.推出的全新手机游戏内置广告模式,这种模式超出了传统条幅手机广告的束缚,让广告商赞助游戏的奖励环节,从而宣传自己的产品和服务。成立于2010年的Kiip,于今年4月开始在游戏中测试植入广告的新模式,并成功地完成了包括美国饮料制造商Dr
Pepper Snapple
Group、化妆品零售店丝芙兰以及鲜花和礼品零售公司1-800-Flowers.com在内的品牌交给的广告发布任务。

移动终端设备的演变带动了移动显示广告形式的进化,如今的移动显示广告已从一些小型的文字和条幅广告,进化到更高级复杂的形式。例如,有些移动广告是以迷你小游戏、交互式小工具和竞赛抢夺用户眼球,还有一些则根据用户所在位置提供一些特殊优惠奖励以显示自身优势。例如苹果iAd可能是较着名的交互式广告服务,它在广告中为用户提供一个微型的虚拟世界,用户可以观看视频,参加竞争,体验游戏等。

创新策略

利用手机应用、位置服务、手机支付、虚拟购物等形式,企业可以打开一扇新的营销之窗。

开发与推广属于自己的应用程序,从而宣传品牌。

耐克通过开发Nike+GPS这种可追踪用户行程的时尚手机应用程序来宣传品牌,这个应用程序不但可以让用户对品牌产生好感,而且能够刺激用户购买欲。美国的品客薯片为了迎接一年一度的夏季音乐节,制作了一个智能手机应用程序。这个应用程序可以发出15种不同乐器的声音,包括吉他、贝斯音乐等等,三五个人就能组成一个乐队。你还可以用这个程序控制乐曲旋律,并从网站下载这个应用程序,如果你买了几包品客的薯片,通过扫描包装上的条形码,就能给这个应用程序添加新的功能。

在位置服务方面开发营销创意,激发消费者的广泛参与。

Mini车制造商在瑞典设计了一个GPS定位地图,地图上显示了一部虚拟Mini车、你和其他用户的实际位置。它面向用户设计了一套游戏,游戏规则如下:只要你到了虚拟车的50米内,你可以得到那部车。而假如别的用户到了距你50米的地方,又可以抢走你的车;假如你能够保护你的车达一周之久,就可以得到真Mini车一部。所以,当别人接近你时,你就不得不奔跑,来防止他们抢走你的虚拟车,从而较终得到真车。推广和实施这个营销创意方案期间,上千瑞典人在街头奔跑。在此过程中,还有很多人在社交网络上分享各种经验、攻略,极大地提升品牌知名度。

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