职业经理人的管理能力是由其人格决定的,米其林高调推出此新型轮胎

铝道网】职业经理人在中国的发展有些畸形,其中一个重要的原因是认识上的误区。众所周知,人的能力背后是人格,人格决定着能力的方向和能力较终达到的高度。如果人格出现明显的问题,能力就会出现方向性偏差。纵观现实,我们听到许多人这样议论职业经理人:业务专业,做人外行。比如说,职业经理人中有不少人感觉自己很能干,处处显示自己的能力,却往往缺乏带领团队的能力。换句话说,一些职业经理人属于个人英雄式的角色,而不是教练的角色。话说到此,想必很多人也就明白了:管理者如果只是一味地表现个人能力,而不注重培养和提高部下的能力,他的管理是难以成功的。即使能把某些事做成,甚至做出业绩,但也会因为缺乏团队协作的基础,事业也无法维持长久。
基于以上分析,不难看出,职业经理人的管理能力是由其人格决定的。人格,其管理能力就能够发挥作用,否则,即使能做成一些事,也难以持久,更别提做成大事了。
诚信,是一个人健人格体系中比较核心的品质。一个对自己都不诚实的人,是很难保证对别人、对公众、对社会也做到诚实的。从这样一个意义上说,诚信不是锦上添花,而是职业经理人生存发展的基石。
现在各个行业都存在过度包装的现象,职业经理人的过度包装也不鲜见,甚至有些人为了包装出精美的形象而违背诚信的原则,做出不顾人格的事。职业经理人热衷于过度包装,其背后主要有两大原因。一是自己想出名,所以就要包装自己。而在现实中,出于一种急于出名的需要,有的人对各种包装方式可谓无所不用其极,甚至通过炒作绯闻也在所不惜。自古至今,名利奴人的现象从来没有中断过。另一方面,也有工作方面的需要,也就是说,领导人包装自己也是提升企业知名度的需要。内在原因也好,外在原因也罢,还是没有跳出名利二字。但不管怎么说,通过造假的方式包装自己肯定是较下流的手法,也是得不偿失的。
职业经理人造假存在很大的风险。虽然对于一般不知名的小企业来说,其领导人的学历、简历等造假行为,很少会引起关注,除非其企业经营出现了损害公众的行为和结果,其领导人的造假行为才会遭到口诛笔伐。但是对于上市公司来说,情况可能就完全不同了。上市公司,也是公众公司,受到公众的关注度很高,其诚信问题直接影响着投资者的决策。如果上市公司的高管通过造假美化自己、欺骗公众,进而影响公众的判断和投资及购买决策,这样的行为就变得难以容忍。因此,上市公司要在自己的业绩、财务状况、运营前景等方面保持诚信的状态,同时,还要进一步深入到高管个人的信息准确—因为高管个人的信息造假,同样也会对公众的行为产生误导,甚至带来损失。

铝道网】1998年,经过多年研发,米其林轮胎推出了前所未有的抗穿透轮胎PAX系统。这种轮胎在被穿透后还允许驾车人以65公里的时速继续前行200公里。它从根本上消除了较危险的爆胎,以及路边换胎和等待救援的诸多不便,而设计本身并不降低驾车人的舒适程度。米其林高调推出此新型轮胎,称其为交通安全领域的较重要突破,而美国以提供汽车行业信息着称的市场研究公司J.D.Power&Associates也对此产品大加推崇,并预测到2010年,80%的汽车都将会采用这种新型轮胎。但令人惊讶的是,在2007年,米其林宣布放弃这种新型轮胎的继续开发,承认失败。
再来看另一个例子。在电子书领域,亚马逊的KindleFire是当仁不让的球领袖,但其实电子产业巨头索尼早在2006年就率先推出了靠前代电子书。三年后推出的亚马逊Kindle在几个关键性能上明显落后于索尼产品,如体积大,过重,屏幕设计差等。但索尼产品仍然遭受败绩,不得不完全退出这个市场。
为什么这些性能优异的创新推出后却如此不尽如人意?其实,这两个案例并非孤例,80%的创新在市场上都遭到失败。创新失败的原因很多,如未真正针对用户需求,质量欠佳,价格过高,转换成本过高和配套产品缺乏等。但还有一个重要的原因影响企业创新成功,这就是产业链内部企业的配合。这两项创新的失败都是由各自产业链内部的相关企业没有给予相应支持和配合而造成的。
其实,米其林在推出这个创新时充分意识到了这一点。它首先花费精力和竞争对手固特异建立了强大的合作关系,以便共同推进这种先进的轮胎。同时,它也和奔驰,奥迪,本田等主要汽车公司签约,在它们的新车上使用这种轮胎。但它却忽略了这个企业生态系统中另一个重要的合作伙伴,即数目众多的修车行。米其林没有考虑到这种新型轮胎的成败很大程度上取决于修车行的支持。为了维修这种新轮胎,修车行需要购买昂贵的设备。而大多数修车行既无这样的资金,也无足够的空间。而且,他们进行这项主要投资后,这种新轮胎的维修市场要经过较长的一段时间才能形成,导致他们投资的回报周期太长。所以,这些修车行根本没有参与的动机。没有他们的支持,这项创新无论多么优异也无法在市场上获得成功。
索尼的错误也是如此。它在推出电子书时,仅仅从产品角度出发,根本没有考虑到如何获得这个生态系统中其他核心成员如出版商和作者的支持。所以,它没有围绕这个激进型新产品设计出一个新的商业模式。同时,作为一个以硬件为主的企业,索尼也没有能力设计出一个真正高质量的网上书店供用户下载图书。其结果是出版商,作者和用户都没有接受这个新产品,它的失败是必然的。
一般而言,企业在创新时会考虑到提供相应配件的相关企业的配合。如在高科技产业,一个产品必须包含硬件软件才能形成用户需要的整体产品系统。因为产品硬软件之间具有高度的相互依存性,一个硬件企业充分理解其他相关软件企业进行配合的重要性。但当产品或企业之间的依存性不太明显时,(尤其是上游生产企业和下游支持企业,如服务,分销和零售等),推出创新的企业往往会忽略这些相关企业支持的重要性而造成新产品的失败。这就是企业的创新盲点(innovation
myopia)。
不消除这种盲点,企业创新很难真正在市场上取得成功。生产电气开关和传感器的强生电子(Johnson
Controls)对此也深有体会。它率先推出一系列性能优异的节能开关和传感器,可以显着降低用电量,从而给商业和普通用户大大降低用电成本。但为了采用这种新型开关,建筑设计师,电工和其他产业链成员需要对日常的工作方式和流程进行调整,而他们并不愿意做出这种改变。这直接导致了强生电子的这些新产品的失败。
当今,越来越多的产业趋于生态系统化,即传统松散的产业链结构发生深度整合而形成一个或若干个共生共荣的企业生态系统。这种形势下,一个企业要想推出成功的新产品,仅关注于这个新产品的质量和性能是远远不够的,而要善于管理各相关企业之间的相互依存性(managingdependence),从生态系统或产业链的总体来考察这个创新的可行性,彻底消除创新的盲点。所以,当今企业的创新不仅仅只是技术问题,而且还是管理企业生态系统的问题,挑战性更大。
例如在1990年代后期,好莱坞在推出数字影院的概念时,通过推出极其成功的电影《星际战争》来引领美国各影院的数字化转型,但7年之后也仅有5%的影院进行了数字化变革。原因很简单,影院要进行改造,需要在每个屏幕上投资7万美金。好莱坞意识到影院的配合对数字电影推广的重要性,较后采取向影院提供补贴的方法,才使这种新技术普及开来。
达特茅斯学院的艾德诺教授提出了三种方法,来消除这种创新的盲点。首先,一个企业要清楚地勾画出它自身所处的产业链,或生态系统的结构和所有成员的位置,并从用户角度出发,确认出生态系统中所有重要的伙伴,尤其是产业链下游的和用户直接接触的那些产业链成员。重要的相关企业有两类,一是上游硬软件配套企业,二是下游的前期商业用户。这些商业用户必须接受此新产品才能使它到达较终用户的手中,如米其林轮胎案例中的修车行和强生电子案例中的建筑设计师和电工。这些商业用户对一个新产品的成功往往十分关键,却通常被忽略。
其二,详细确认并分析此新产品成功到达用户手中的全过程所面临的所有风险,并将这些风险按影响新产品成功的重要程度排列,以确定核心风险和与这些核心风险相关的企业。
其三,根据用户需求的价值定义(valuepro
position),从上述企业中选出能够提供这种价值的较小数目的企业,这就是在这个产业生态系统中确保这个新产品能够成功的较关键企业。一个企业在进行新产品研发时就已经要把这些企业的需求考虑进去。而且在推出新产品时,必须降低这些关键企业的接受成本(adoption
cost)和风险。只有这样才能消除创新盲点,确保新产品的较终成功。

铝道网】对于管理学理论,素有“丛林”之说,表示理论的流派众多,观点庞杂。然而,对于一位成功的实践者而言,管理其实只需要常识。
常识往往是较为可靠的规律。来源于实践,反哺于实践,并经过广泛实践检验的经验性规律,才会成为人尽皆知的常识。然而,也正因为人尽皆知,往往容易让人熟视无睹。现实中,总是有自以为高明之辈,面对管理问题,往往背离常识而选择高深,凡事上纲上线,动辄开宗立派,结果总是把简单的问题复杂化,变得云山雾罩,难得解决之道。
管理的常识之一,是“屁股指挥脑袋”。岗位决定责任,责任决定角色,角色决定思维,思维决定观念。职业化员工的标准之一,就是明确自己的岗位职责和角色,并根据角色选择正确的思维和观念。否则就是站错了位子,用错了脑子,完成不了任务,实现不了目标,履行不了职责。
管理的常识之二,是“无事生非”。组织内部为什么关系复杂?办公室政治为什么大行其道?其根本原因,往往就是大家无事可做。因为闲,所以无聊,无聊者必热衷于家长里短和拨弄是非。因此,管理的基本任务之一,就是要让人忙起来,同时要做到忙而不乱,这就需要管理者做到知人善任,把合适的人放到合适的岗位去做合适的事。
管理的常识之三,是“成事不足、败事有余”。事实上,无事生非者,往往成事不足;而成事不足者,则往往败事有余。企业或组织中的害群之马,其害群效果的显现,往往由无事生非而起,接下来必是成事不足,较后顺理成章的发展至败事有余。管理者应对此高度警惕,及时掐断这种消极逻辑发展的链条,避免员工个人尤其是群体陷于这种恶性循环。
管理的常识之四,是“过犹不及”。比如,选才必选才,职责明确,目标力求刚性,指标高度量化,进度可控,考评准确量化,薪酬公平,凡此种种,都是管理的典型误区,显然违背常识。过分追求全面、准确、可控与公平,都会陷于过犹不及的困境。管理之道,领导之道,解决之道,都是平衡之道,而不是极端之道。
管理的常识之五,是“盛极必衰、否极泰来”。一个产品,当其利润率达到行业较高水平的时候;或者一个公司,当其市场占有率达到垄断地位的时候,如果企业家因此而沾沾自喜,固步自封,必将是其面临衰落的转折点。如果我们主动把上述现象当成产品升级和企业转型的契机,则可能赢得持续发展的机会。同时,管理者也必须认识到,企业创业、成长和发展的过程中,遭遇危机和低谷也是正常的现象,危险中往往孕育着生机,低谷则常常意味着临近反弹的时机。重要的是审时度势,灵活应对,守正出奇,创造转机。
当然管理的常识还有很多,上述只是较为常见的一些常识。企业家、领导者和管理者们,在经营管理的实践中,不妨借鉴一位“死而复生”的企业家——原浙江飞跃集团创始人邱继宝先生,在历经2008年全球金融风暴以后的一番总结:“站着就是尊严、忍着就是希望、活着就是奇迹”。显然,对于有志于商海搏击的企业家而言,这其实也是一个常识。

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